Durante el mes de febrero presentamos en Atesora el Programa Coaching R3 (Coaching para la Regeneración de Relaciones para Resultados), a través del cual presentamos una manera diferente de entender y trabajar con los conflictos “enquistados” que pudieran existir en nuestras organizaciones, desde un proceso de intervención muy estructurado y guiado para
tal fín. El presente artículo no pretende explicar la estructura y la metodología de éste enfoque, sino tan solo, servir de punto de reflexión a Directivos, Coaches y Consultores en torno al fenómeno de los conflictos, aportando algunas distinciones y maneras de observar el conflicto que puedan ser de utilidad en su trabajo. A lo largo de dos números consecutivos de la revista, iremos ampliando nuestra mirada sobre este fenómeno tan omnipresente en nuestras vidas, aprendiendo a verlo y vivirlo como una oportunidad de crecimiento y mejora continua.
Pero… ¿qué entendemos por conflicto?
Una de las acepciones más frecuentes a la hora de entender el conflicto es la de un acontecimiento incómodo, una situación desagradable que implica algún tipo de toma de decisión. El conflicto es algo no deseado que acontece sobre nuestras vidas y consecuentemente muchos de nosotros decidiríamos escoger una existencia sin conflictos a una con conflictos de poder elegir.
Una característica común a la hora de entender los conflictos de esta forma (y el lenguaje que utilizamos es una buena manera de obtener una imagen de cómo lo estamos representando) es que es algo externo e independiente a nosotros, algo que tenemos y que debe de ser solucionado o superado de alguna manera, algo que de hecho, puede ser entendido y gestionado de manera objetiva si nos tomamos el tiempo suficiente para analizarlo y conocer sus orígenes.
Sin embargo, para considerar que estamos en presencia de una situación conflictiva, previamente debemos de entender que la valoramos como tal.
Siempre habrá por tanto un “observador”, un sujeto activo generando este tipo de valoraciones desde sus interpretaciones y modelos mentales, que cuanto más sentidas y más generadoras de emoción sean, tendrán una mayor consideración de ser una situación de conflicto. Esto es importante, ya que a mayor intensidad de la emoción, mayor calificación de conflictiva.
Si decimos que las emociones dependen en gran medida de la interpretación de los hechos que acontecen en nuestra vida, entonces podemos encontrar un pequeño espacio de “intervención”, de cambio, que reside en la interpretación y en la percepción de esa situación conflictiva.
Y es en este contexto donde una intervención desde el coaching cobra especial relevancia. Una intervención que entre más en el campo interpretativo y experiencial del sujeto.
La forma habitual de trabajar los conflictos es a través de programas de “desarrollo de habilidades para gestionar conflictos”, en los cuales se entiende que el sujeto que sufre un conflicto es por que carece de las habilidades suficientes para afrontarlo, superarlo, resolverlo etc. Así, el objetivo de la intervención en un programa de estas características sería dotar al participante de las habilidades de gestión de conflictos necesarias para superar la dificultad.
Esto se consigue mediante una explicación de la habilidad necesaria y su posterior puesta en práctica a través de diversos ejercicios de “transferencia” tales como rol playing, ejemplos de casos, etc, así hasta supuestamente “aprender” e interiorizar la nueva habilidad. Una limitación en potencia que reside en este tipo de planteamientos es la de una visión negativa y defectuosa del ser humano, al percibirle como carente de recursos o incapaz de abordar por sí mismo la situación sin las habilidades necesarias.
De esta manera es posible que se ignoren habilidades que ya están presentes en el sujeto pero que no está empleando acertadamente en el contexto en el que se desarrolla el conflicto. Por ejemplo el conflicto se puede dar en un contexto laboral pero no en el familiar o en el social.
Por otro lado el hecho de representar situaciones problemáticas a través de procedimientos tipo “rol Playing”, muchas veces lleva aparejado el inconveniente de su artificialidad, pudiendo no ser significativo para el participante.
Por último, en este tipo de aproximación se presupone la existencia “real” del conflicto, estando enteramente orientados a su resolución. Son por tanto enteramente remediativos, pero en ningún momento cuestionan su existencia o cómo se produce el conflicto.
EL CONFLICTO DESDE UN ENFOQUE “INTERPRETATIVO”.
¿Qué es lo que entendemos por la palabra conflicto? Tal y como hemos visto, la palabra conflicto tiene dos connotaciones. La primera acepción más común la iguala al término problema así como al enfrentamiento. De ahí que cuando tenemos un problema que resolver, podemos decir que estamos en una situación de carácter conflictivo.
Igualmente, cuando tenemos un encontronazo o discutimos con alguien, decimos que hemos tenido un conflicto con dicha persona. La segunda acepción, de carácter más psicológico, se refiere comúnmente a la coexistencia de tendencias o deseos contradictorios en una misma persona, de ahí que se diga que esa persona tiene un conflicto.La primera acepción de conflicto como enfrentamiento o problema suele estar normalmente más referido a un ámbito interpersonal: tenemos un conflicto con alguien o con algo. La segunda acepción, por el contrario, aparece en un ámbito intrapersonal.
No obstante, esta distinción resulta arbitraria y artificial, puesto que es bien posible que conflictos intrapersonales estén generados por conflictos interpersonales, o que un conflicto interpersonal se produzca o se mantenga sin resolver debido a que mis propios conflictos personales impiden una solución adecuada.En este sentido aunque el conflicto sea interpersonal, siempre va a haber un componente intrapersonal, y viceversa, todo conflicto intrapersonal potencialmente podría derivar en uno interpersonal.
Vamos a iniciar este punto partiendo de cuál es elemento fundamental que posibilita la existencia de un conflicto basándonos en gran medida en el remodelado de conflictos de McWhirter, estableciendo una tipología de clases de conflicto, para seguir definiendo otra serie de distinciones que podríamos emplear en este tipo de situaciones.
Una metodología experiencial, parte de la propia experiencia del sujeto. Lo que nos interesa pues, no es analizar un conflicto como un fenómeno objetivo, sino comprender cómo la persona experimenta una situación que interpreta como conflictiva, en otras palabras, qué hace para considerarla como tal.
Para entender mejor cómo transcurre esta experiencia podemos tener en cuenta el Modelo del DBM®
Subjetivo- Objetivo- Contextual (McWhirter), que básicamente plantea que en toda experiencia siempre estaremos operando DESDE alguna posición, atendiendo A algo, EN algún contexto. El primer aspecto se refiere a la experiencia subjetiva actual (presente). Siempre estamos pensando, sintiendo y haciendo las cosas DESDE algún punto de vista. Al mismo tiempo, un segundo aspecto tiene que ver con una atención objetiva A algo. Esto puede ser a nosotros mismos, por ejemplo cuando estamos reflexionando o pensando acerca de nosotros mismos, o cuando atendemos a cómo hacemos las cosas o cómo las hacen otros. Pero también podemos representar objetivamente nuestra experiencia subjetiva, por ejemplo al hacer una imagen de una experiencia cuando recordamos algo o imaginamos algo. Y por último está el componente contextual, que indica que siempre estamos EN un contexto de algún tipo.
El contexto también es una manera de presentar las cosas diferentemente, de hecho, una forma habitual de “reencuadrar” una experiencia es cambiando el contexto en el que acontece, con el consiguiente cambio de significado. La misma conducta significará algo diferente en contextos diferentes, (por ejemplo: dar órdenes en el trabajo y en casa). No importa qué posición se adopte, siempre se está en algún sitio, atendiendo a algo en relación a algún contexto. Por ejemplo, a medida que lees estas palabras, estás atendiendo desde un punto de vista y en un contexto que podría ser de ‘aprendizaje ‘curiosidad y/o incluso quizás de ‘crítica’. A medida que des sentido a lo que leas emergerá un ‘desde’ y un ‘a’ internos; estarás atendiendo a dicho sentido que das desde un punto de vista sutilmente diferente. Éste es el esquema general en el que vamos a encuadrar el tema de los conflictos.
Cuando una persona tiene un conflicto una cosa interesante que puede hacer el coach es indagar aspectos tales como: ¿desde qué punto de vista está atendiendo?, ¿a qué aspectos está atendiendo? y ¿en qué contexto?
Desde un punto de vista subjetivo, la persona que tiene un conflicto (intrapersonal o interpersonal) lo tiene porque el ámbito donde experimenta dicho conflicto tiene valor para él. Éste es un aspecto esencial. Sólo en aquellos aspectos que valorarnos, que son valiosos para nosotros, vamos a poder experimentar un conflicto. De hecho, el que valoremos algo sienta las bases de que tengamos un conflicto en “potencia” en relación a dicho objeto de valoración. Sin tal valoración, es muy difícil por no decir que altamente improbable que podamos experimentarlo.
Cuanto mayor sea mi valoración, mayor será la intensidad del conflicto, o lo que es lo mismo, la intensidad de lo que sienta al respecto. Así, si el conflicto es interpersonal, su intensidad (e incluso que lo considere como conflicto) dependerá de quién sea la persona o la relación que tenga con él.Cuánto más valore a esa persona o esa relación mayor probabilidad de conflicto tendrá.
Igualmente, no es lo mismo tener que seleccionar una película entre varias opciones, que un trabajo entre varias opciones o que una decisión entre varias opciones. Viviré con mayor intensidad dicho conflicto, dependiendo del valor asociado a esas opciones.
Otra manera de apreciar el valor intrínseco de este tipo de situaciones es la siguiente. Si piensas en tres cosas que te gustaría conseguir, ya sea referidas a un contexto personal o profesional, para cada una de ellas, ¿cuál es el valor positivo que subyace a su cumplimiento? O lo que es lo mismo, ¿qué beneficio trae el hacerlo? ¿por qué es importante para tí? Y una vez respondidas dichas preguntas, ¿cuál es el valor negativo que subyace a su incumplimiento? Es decir, si no lo haces o no lo cumples, ¿qué pasará? Y más aún, si sigue pasando el tiempo y no lo has hecho, ¿qué ocurriría?
De nuevo resulta fácil constatar que cuanto más valor asignemos a la consecución de algo, más posibilidades tendremos de experimentar un conflicto al respecto. Y una vez nos damos cuenta de cómo estamos valorando las diferentes situaciones, podemos también ser conscientes de la “dirección” que se está estableciendo.
Cuando valoramos algo, tenemos dos opciones a la hora de vivenciarlo: una orientación de acercamiento hacia dicho objeto de valoración y una orientación de alejamiento. Cuando sabes a qué te quieres acercar (por ejemplo cuando quieres mejorar la relación con un colaborador) y sabes de qué te quieres alejar (llevarme mal con él teniendo discusiones), lo que estableces es una dirección. Así por ejemplo, uno de mis propósitos podría ser llevarme mejor con un compañero de trabajo. El beneficio de ello podría ser estar más cómodo en el trabajo y mejorar el rendimiento de nuestro departamento. Me estoy acercando a un mejor rendimiento profesional y a un sentirme más a gusto en el departamento. Si esto no ocurriera, lo que pasaría es que el clima laboral podría ser cada vez más tenso, yo me sentiría cada vez más incómodo, y mi rendimiento bajaría.
Me estoy alejando de un peor desempeño profesional y de un sentimiento de incomodidad. Si estoy más a gusto en el trabajo, porque mi relación con mi compañero ha mejorado, no obstante, podría pasar más tiempo trabajando y tener menos tiempo de ocio, e incluso, podría pasar más tiempo relacionándome con mi compañero y menos tiempo realizando el trabajo que tengo que hacer.
Como se puede apreciar, ante un mismo hecho, “mejorar mi relación con un compañero de trabajo”, pueden surgir diferentes valoraciones a distintos niveles. Por una parte, quiero mejorar la relación porque influirá positivamente en mi rendimiento, me alejo así de cierto estancamiento laboral. Pero de suceder así, aparecen nuevos temas, cómo gestionar la nueva relación para que no interfiera con el trabajo, o para que no interfiera el estar más a gusto en el trabajo con otras áreas de mi vida. Viéndolo así, estoy en una mejor disposición de tomar una decisión más consciente e informada respecto lo que quiero hacer, sus beneficios e inconvenientes en potencia.
TIPOLOGÍA DE CONFLICTOS
Este sencillo ejemplo, simplemente nos sirve para ilustrar parte de la complejidad asociada a este tema. A continuación introduciremos una tipología de conflictos, basada en el trabajo de McWhirter. Algunos de los que podríamos encontrar son:
1.
Indecisión: Una dirección / curso de acción es requerido o necesitado. Pero no se genera ningún contenido.
2.
Selección: Una misma dirección general. La misma alternativa con dos o más ejemplos que seleccionar.
3.
Dilema: Misma dirección general. Dos o más alternativas Opciones que seleccionar.
4.
Oposición: Dos direcciones opuestas
5.
Miedo: Las consecuencias anticipadas son indeseables.
6.
Niveles conflictivos: La acción es inconsistente con otros niveles de procesamiento. Por ejemplo: conducta con valores o identidad
7.
Incompatibilidad: La dirección no ajusta.
La acción es incompatible con otros, el contexto, etc...
A) El primer ejemplo de conflicto es de
Indecisión o Incertidumbre. Tiene que ver con la experiencia de una sensación de tener que hacer algo pero no saber muy bien qué hacer exactamente. No es un conflicto pleno, porque no hay todavía nada por lo que estar en conflicto, es casi como si fuera un conflicto de activación: debes empezar algo, o no.
Pero puede ser bastante sutil, la gente puede empezar a sentirse incómoda sin saber de qué se trata. Por ejemplo, si nos acaban de presentar a alguien, podría ser la indecisión inicial de dudar acerca de si le preguntamos o comentamos algo o no. Si estamos en un nuevo puesto de trabajo, empezamos un nuevo proyecto o no. Si estoy en casa un sábado por la noche, debería salir o no.
B) El segundo ejemplo de conflicto es
el de Opciones. Ya se ha iniciado un proceso, en el que ya has decidido que sí deberías hacer algo al respecto. Una vez decidido esto, el tema es cómo seleccionar opciones, qué opciones tengo. Así siguiendo con los ejemplos anteriores, decido hablar con la persona que me acaban de presentar, pero de qué temas le puedo hablar. O voy a empezar un nuevo proyecto, pero ¿cuántos proyectos podría iniciar y cómo priorizarlos? O una vez decido salir el sábado por la noche, se trataría de pensar cuántas opciones o lugares de salir tengo: un bar, dos, tres bares. E incluso no sólo bares, también cine, etc. y qué restaurantes, qué cines, etc... Así que una vez he decidido una acción, se trata de seleccionar entre un número de opciones. A veces, esto puede generar “parálisis por análisis”, algunas personas experimentan bastantes conflictos en este nivel de pensamiento al no saber muy bien cómo gestionar las opciones que se le presentan.
C) El tercer ejemplo de conflicto es
el Dilema. Se presenta cuando 2 o más opciones se revelan igual de atractivas para el propósito que estoy persiguiendo. Si por ejemplo estuviera seleccionando a un determinado colaborador para promocionar a un puesto, y he entrevistado a 2 que cumplen al máximo mis exigencias y expectativas, entonces ¿cual elijo? , y la respuesta puede generar incertidumbre, o hasta incomodidad bastante extrema. También es habitual que lo experimentemos cuando tenemos que decidir qué tarea puede ser prioritaria cuando estamos ante dos (o más) igual de importantes para mí (uno de los principales problemas de priorización que se dan en el ámbito de la “gestión del tiempo”.)
D) La siguiente categoría,
la Oposición es el tipo más grave de conflicto, de hecho, lo que podríamos llamar realmente conflicto. Las dos cosas, las dos opciones se oponen mutuamente. Es decir, conseguir una me aleja de conseguir la otra. Ya no hay una dirección general común, sino dos: “debería salir esta noche, o debería ahorrar dinero y quedarme en casa” ambas son dos direcciones diferentes. “Cambio de trabajo o permanezco en mi actual puesto”.
En este sentido, suelen existir 2 necesidades que subyacen al conflicto: la “seguridad” y el “desarrollo”. Quiero hacer un cambio, desarrollarme, pero hay un riesgo en ese cambio. Divertirme y salir por la noche tiene que ver más con desarrollo, quedarme y ahorrar está más relacionado con generar mayor seguridad.
Quedarme en mi actual trabajo me proporciona más seguridad, mientras que iniciar un nuevo proyecto se vincula a desarrollarme. Seguridad y Desarrollo, por tanto, son dos valores a los que generalmente nos acercamos. Vinculado a la seguridad está el miedo. Cuando anticipo un miedo concreto, una consecuencia negativa, tiendo a buscar la seguridad. Pero si permanezco demasiado tiempo en la seguridad, empezaré a experimentar una sensación de vacío, de aburrimiento, de estancamiento y esto nos alerta a movernos, a cambiar, a desarrollarnos.
E) El sexto tipo es un
Conflicto entre Niveles. Lo que estamos intentando hacer a un nivel va en contra de lo que estamos haciendo a otro nivel. De modo que el comportamiento, por ejemplo no encaja, con un valor que tengo, o lo que hago no encaja en mi manera de hacer las cosas. Así, por ejemplo, acercarme a hablar con alguien que acabo de conocer entra en conflicto con mi manera de iniciar un relación con una persona que no conozco demasiado. Encajaría más que fuera él quien iniciara la conversación, o que lo hiciéramos en un grupo. Ir a un restaurante de comida rápida, podría no encajar con un propósito o valor que tengo de cuidar mi alimentación lo más que pueda.
F) El séptimo y último ejemplo de conflicto,
la Incompatibilidad, es en cierta manera similar al anterior. Implica un sentido general de que lo que se está haciendo o se pretende hacer no encaja con la idea que tiene uno acerca de sí mismo, o acerca de una dirección vital general que se mantenga. Así por ejemplo, yo no soy el tipo de persona que hecha “broncas” a sus colaboradores. O yo no soy el tipo de persona que habla mucho en las reuniones. O yo no soy el tipo de persona que inicia proyectos en solitario.
En principio, cualquier situación podría incluir alguno de los ejemplos mencionados, pero también podría incluirlos todos. Si por ejemplo alguien está desarrollando un trabajo intensamente hasta tarde, podría inicialmente dudar acerca de si continuar haciendo el trabajo o parar un momento para descansar, la sensación inicial de incertidumbre acerca de que probablemente podría hacer algo más o distinto.
Si decide parar, entonces de qué opciones dispone: volver a casa, quedar con los compañeros, pasar tiempo con sus hijos o con su mujer. Esto incluiría varias alternativas en cada opción: diferentes cosas que hacer en casa, diferentes lugares o actividades que poder realizar con los compañeros, diferentes actividades, momentos o lugares que compartir con sus hijos, etc. Y si dos o más son especialmente interesantes, cuáles seleccionar: algo relacionado con el ocio con sus hijos, o más enfocado a su educación, como por ejemplo ayudarles a hacer los deberes. E incluso podría ocurrir un conflicto, caracterizado por descansar o continuar trabajando. En el sentido de que si descansa ahora, luego tendrá que trabajar más aunque pueda rendir más después, pero si descansa ahora luego podrá trabajar y rendir durante más tiempo.
Y el seguir, podría estar marcado por el miedo a no terminar de hacer lo que tiene que hacer y entregarlo en fecha, una posibilidad de que su jefe le amoneste como consecuencia de no terminarlo a tiempo o incluso lo que puedan pensar el resto de sus compañeros de él.
Y entonces, tal vez, haya un problema en que su manera de trabajar es sin parar, trabajar todo de un tirón, y parar va en contra de su manera habitual de hacer las cosas.
No es una lista en absoluto exhaustiva sino sólo un conjunto de ejemplos que ilustran acerca de la variedad y complejidad que tiene este fenómeno. De nuevo, ante una tarea sencilla, puede aparecer un conflicto o todos en potencia. Tal vez no con el grado de significatividad que implique quedarse “atascado” en alguno de ellos. No obstante, resulta interesante, una vez que incrementamos nuestra sensibilidad ante este tipo de asuntos, tratar de identificar si alguna vez hemos sentido alguna de las experiencias que mencionamos, en nuestra vida cotidiana.
La clave aparte de familiarizarse con el modelo, es pasar de una actitud reactiva en las situaciones de conflicto, a una actitud más proactiva, en la que podamos “participar activamente” en cómo lo estamos viviéndolo como paso previo para poder gestionarlo de una manera más efectiva.
El anterior modelo es especialmente útil a la hora de representar la experiencia de lo que es un conflicto intrapersonal, o los diferentes tipos de conflicto intrapersonal. Pero obviamente también tiene su aplicación a los conflictos interpersonales.
En el próximo número, entraremos en más detalle en cómo nos afectan los conflictos en el terreno emocional y cómo podemos cambiar nuestra mirada ante ellos desde el enfoque de coaching.
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