Los Estilos del “Padre Mentor”

En los últimos tiempos, una gran parte de las intervenciones en las que tengo el placer de participar como facilitador tiene que ver con organizaciones que han decidido implantar planes de mentoring, bien partiendo desde cero, bien para corregir errores estratégicos cometidos por una deficiente concepción o desarrollo anteriores.

Por definición, el mentoring es un fantástico sistema para aprovechar el   capital  experiencial  de  una  organización,  y,  si  se   hace   correctamente y de forma organizada, tiene beneficios colaterales abundantes y de diferente calado, que minimizan enormemente los costes de inversión destinados a él. Pero lo que es indudable es que, más allá de una simple metodología de acompañamiento y desarrollo, se trata de un modelo cultural estratégico, cuyos errores en el diseño o en los plazos de ejecución pasan una factura enorme en términos de credibilidad institucional.

Una de las dudas más frecuentes que nos plantean los organizadores o patrocinadores de un proceso de mentoring tiene que ver con cuál es exactamente el rol y las atribuciones que posee un mentor. En su imaginación, muchas personas ven la figura del mentor como alguien veterano dentro de la organización, que utiliza los conocimientos y experticia adquiridos a lo largo de muchos   años  de  desempeño  profesional para preparar a un pupilo más joven, que le sucederá adoptando  su  mismo rol en la compañía al cabo de unos años.

Esto, sin ser falso, constituye únicamente una de las muchas formas de mentorización que pueden darse en el seno de una organización. De hecho, existen cinco niveles lógicos en los cuales un mentor puede desarrollar su función como tal, siendo el patrocinio de un futuro sucesor tan sólo uno de ellos. Por decirlo de otro modo más sencillo: si la función principal de un mentor es servir de guía para otra persona con menos trayectoria, cada vez que un nuevo colaborador entra a formar parte de una organización el compañero que le acoge y le ayuda a aterrizar, proporcionándole información acerca de los protocolos, las personas a las que debe acudir, los horarios de referencia y el resto de detalles iniciales, está haciendo técnicamente mentoring con esa persona. Y eso no tiene nada que ver con un plan de sucesión.

A mi modo de ver, hay una forma fácil de entender los diferentes roles que un mentor puede desempeñar con su mentee. Tiene que ver con observar, salvando la evidente distancia conceptual y teniendo en cuenta las diferencias entre un enfoque de desarrollo pedagógico y otro andragógico, un proceso de mentoring como algo similar a la educación de un hijo. Como padre que soy, mi objetivo para con mi hija, lo que tendría que haber sucedido para que me fuera satisfecho y realizado en ese aspecto si hoy fuera mi último día de vida, sería haberle proporcionado la formación y los mecanismos para que pudiera ser autónoma y feliz en la vida. Y esa es la razón por la que me esfuerzo en darle una buena educación, en la que estén presentes dos componentes: por una parte, la obtención de resultados (por ejemplo, sus estudios, la limpieza de su habitación, las normas de la casa en la que vive); y por otra, el crecimiento personal y emocional (su motivación, resiliencia, felicidad...) Visto desde este ángulo, parece que no hay muchas diferencias teóricas entre lo que se espera de un padre y lo que se espera de un mentor, ¿verdad? Continuemos con la metáfora.

A lo largo del día, debo dividir mis intervenciones de acompañamiento con mi hija entre ambos polos, el cumplimiento de las tareas y obligaciones y el desarrollo de la persona. Hay ocasiones en las que es prioritario para mí ayudarle a enfocarse en un resultado, la mayor parte de las veces presionada por el tiempo. Y hay otras en las que puedo permitirme el lujo de ver desde un segundo plano cómo se equivoca y rectifica, con el aprendizaje inherente al proceso, sin intervenir de manera tan directiva en su educación. Como cualquier padre sabe, ambos enfoques son absolutamente legítimos, y generan resultados según las circunstancias lo requieran.

Pero hay otra variable que tener en cuenta, y tiene relación con el estilo de comunicación que el padre (mentor) emplea con su hijo (mentee), basado en el conocimiento, la experiencia y la sabiduría que dan los años de vida. En principio, por ley natural, una persona con mayor trayectoria  generalmente  atesora  matices y  enfoques   difícilmente  detectables  por alguien más junior. En otras palabras, ha tenido sobradas oportunidades de confundirse y aprender durante el camino, lo que le da una ventaja competitiva ante la vida. Y eso, en términos de educación, significa que hay ocasiones en las que con mis cuarenta y siete años tengo más conciencia, experiencia o razón que mi hija con sus catorce, por lo cual mi intervención se produce de una forma unidireccional, prevaleciendo mis criterios  sobre los suyos. Quien tenga un hijo adolescente, ya sabe de lo que estoy hablando; hay momentos y asuntos que requieren una activa presencia por parte de los padres, pasando a un segundo plano aspectos relacionados con la laxitud o el “buen rollo”.

Sin   embargo,  mantener  una  actitud unidireccional todo el  tiempo va frontalmente  en  contra del desarrollo de la persona, que a fin de cuentas es la protagonista y beneficiaria del proceso educativo. En otras palabras, cada vez que le diga a mi hija lo que tiene que hacer le estaré robando una preciosa oportunidad para que lo descubra por sí misma. Y yo quiero que sea autónoma, no que mantenga un cordón umbilical que le una conmigo durante toda su existencia.

Es precisamente la combinación entre estos dos ejes lo que define los diferentes estilos que puede utilizar un mentor durante un proceso de mentoring. Cabe reseñar que aunque las formas de acompañamiento que puede utilizar un mentor puedan asemejarse como metáfora al proceso educativo de un hijo, es importante entender que los principios que operan en el desarrollo y aprendizaje de adultos siempre serán diferentes.

Dependiendo de la circunstancia y de la naturaleza de la relación con su mentee, pueden darse cuatro posibilidades:

1. Orientación a la tarea y enfoque unidireccional: En este caso, el estilo que usa el mentor es “DECIR”. Por ejemplo, imagina que en la sala de urgencias de un hospital el médico jefe está mentorizando al equipo de médicos junior que están empezando a desempeñarse en ese contexto. Si en ese momento entra un paciente con riesgo de muerte por un accidente de tráfico, el desarrollo de las personas pasa a un segundo plano. Los médicos junior obedecerán las indicaciones precisas que el médico senior les trasladará. Y esto es absolutamente legítimo y necesario, ya que en ese momento la orientación a la tarea es prioritaria y el dominio técnico del médico principal es superior al del resto.

2. Orientación a la tarea y enfoque bidireccional: Aquí el estilo recomendable para el mentor es “ACONSEJAR”. Esto se produce cuando, como mentor, busco que mi mentee tome una decisión, pero me permito recomendarle posibilidades basadas en mi experiencia o mayor conocimiento sobre un tema. Yo sugiero, pero quien toma la decisión es el mentee.

3. Orientación a la persona y enfoque unidireccional: En este caso, el estilo se basa en la habilidad para “PERSUADIR”. Como mentor, uso la persuasión para conseguir que mi mentee llegue de un punto A a un punto B que yo ya conozco de antemano, pero quiero que sea él quien vaya descubriendo el camino gracias a mi intervención. Mucha gente considera manipulador este estilo, pero en realidad todos utilizamos la persuasión en mayor o menor grado, e incluso sistemas educativos como el método socrático o la mayéutica están basados en él.

4. Orientación a la persona y enfoque bidireccional: Éste es el estilo del “MENTOR-COACH”. Cuando utilizo este estilo, parto de la base de que el mentee es tan capaz como yo de llegar a la solución de un problema, y de que su enfoque puede ser mucho más acertado, valioso o efectivo que el mío; de modo que me pondré a su disposición para que utilice mi experiencia, trayectoria o conocimientos de la manera en la que a él le resulte más conveniente. Éste es un estilo puro de acompañamiento, donde el desarrollo de la persona tiene el protagonismo absoluto del proceso, y resulta especialmente indicado en casos de alta madurez.

Sin entrar en detalles, éstos son los cuatro estilos de intervención de los que se puede servir un mentor para cultivar una relación efectiva con su mentee, y son útiles independientemente del nivel lógico en que se esté produciendo dicha relación y del rol que esté desempeñando el mentor, factores ambos diseñados en el plan de mentoring de la organización. En futuros artículos analizaremos cada uno de esos niveles lógicos, así como cuándo y para qué puede resultar conveniente usar cada uno de ellos.

Por Iván Yglesias-Palomar para TALENTO

Cómo ganar a “piedra, papel y tijera” o aprendiendo a hacer uso de la experiencia en Mentoring

Probablemente todos hemos jugado alguna vez al popular juego de piedra, papel o tijera con más o menos éxito, ya sea en nuestra infancia o bien para dirimir alguna cuestión más o menos  “trascendental” como a quién le toca recoger la mesa o estar al lado de la barbacoa. La mayoría de nosotros pensaríamos que es un juego en el que sólo el azar determina al ganador, pero parece que nuestras estrategias de pensamiento, razonamiento y actuación son bastante más previsibles de lo que podemos llegar a sospechar y nuestras acciones están fuertemente condicionadas por nuestras experiencias previas.

Recientemente  un grupo de científicos chinos ha identificado una estrategia aparentemente ganadora con independencia de la persona con la que se juegue. A partir de la observación minuciosa de la experiencia de más de 360 estudiantes jugando al popular pasatiempo y después de más de 300 rondas, han identificado determinados patrones de comportamiento en las diferentes  partidas que les ha permitido extraer una serie de conclusiones cuanto menos curiosas:

La primera es que si una persona gana una de las rondas, hay una mayor probabilidad de que escojan la misma opción que les llevó a la victoria.

La segunda observación curiosa es que si una persona pierde 2 o más veces seguidas, no volverá a elegir la opción con la que perdió, eligiendo como alternativa en su lugar el signo que  permita ganar a la elección con la que le derrotaron en la última ronda. Así por ejemplo si una persona ha perdido varias veces seguidas y la última perdió con papel, optará en la siguiente ronda  por elegir tijeras. A este tipo de respuestas condicionales se las denomina estrategias de ganar-mantener y perder-cambiar. Sabiendo esta tendencia, nos permitiría anticipar determinadas respuestas de forma estratégica para prever en el contexto del juego la actuación de los demás.

Lo interesante del propio experimento (doy fe de haberla probado y funciona) no es tanto el carácter “predictivo” del mismo, sino el procedimiento de observación, aprendizaje  y modelado sistemático que siguieron los científicos a partir de la experiencias observadas. Y es precisamente esa capacidad “científica” de aprender y generar conocimiento a partir de la observación de nuestra experiencia, la que se revela como una habilidad fundamental en cualquier proceso de mentoring, en donde las experiencias vividas se convierten en la base sobre la que mentor y mentee trabajan conjuntamente. Tanto mentores como mentees han de ser capaces de observar y obtener valiosos insigths a partir de sus propias vivencias, actuaciones y decisiones.

Hay una serie de elementos comunes en el proceso de mentoring que se relacionan con la actuación de los científicos:

* El aprendizaje sobre la experiencia se basa en la observación y ha de emplearse sistemáticamente y de forma estructurada.

* El objetivo de observar la experiencia es el de extraer y convertir esa experiencia en conocimiento útil y operativo.

* El uso posterior de ese conocimiento nos capacita y nos permite ser más efectivos, conscientes y competentes en aquello que estamos haciendo.

* El nuevo conocimiento obtenido podemos conectarlo con áreas de actuación aparentemente distintas de nuestra vida.

* Poder volver de forma recursiva sobre las mismas experiencias, lejos de parecer tedioso, nos permite identificar, comparar y extraer patrones donde antes sólo había información sin sentido o aparente “azar”.

* Hacer uso de nuestro pensamiento deductivo, inductivo y abductivo de forma integrada es clave para construir conocimiento.

* Cuanto más entrenamos nuestro “músculo de observar” y razonar sobre nuestra experiencia, más efectivos nos volvemos en esta habilidad siendo la base de la mejora, la innovación y el desarrollo continuo.

La capacidad de modelar la experiencia, por tanto, es una de las competencias esenciales que ha de desarrollar cualquier mentor si quiere ejercer de forma efectiva su rol, guiando la atención de sus mentees con el fin de que aprendan de sus propias experiencias y comportamientos. Sin embargo, de manera natural, esta habilidad de observar con curiosidad nuestra experiencia y aprender a partir de ella es algo que como adultos no sabemos hacer sin el entrenamiento adecuado (a pesar de que como niños sí que hemos hecho uso de esta capacidad para aprender cómo funciona el mundo). Investigar y explorar son procesos que conviene entender y saber hacer sistemáticamente durante el proceso de mentoring  y el diálogo que se establece entre mentor y mentee es un espacio especialmente valioso destinado a ello, así como las tareas, ejercicios y herramientas que se utilizan entre sesiones.

Identificar estrategias de actuación, extraer patrones, y emplear nuestra experiencia reflexivamente, son algunas de las cosas que durante el proceso de mentoring conducirán a un mayor nivel de consciencia,  y por ende, a una mayor capacidad de autogestión y mejora sobre lo que hacemos.

El mentor es responsable de activar en sus mentees  el sentido de “curiosidad científica” por explorar y sumergirse en sus experiencias, y para ello el propio mentor previamente ha de haber sido capaz de observar, reflexionar y extraer conocimiento de las suyas propias.

Para aquellos curiosos que quieran experimentar y ver si pueden ganar con el famoso juego de piedra, papel y tijera, aquí os dejo la estrategia de los chinos para que la probéis con vuestros hijos, parejas y/o amigos durante este verano. Quizás os permitan “negociar” con éxito más de un asunto. ¡Os deseo mucho éxito!



Estrategia ganadora


Si en la última ronda has ganado jugando...

* ... Piedra, en esta ronda juega tijera.
* ... Papel, en esta ronda juega piedra.
* ... Tijera, en esta ronda juega papel.

Si en la última ronda has perdido jugando...

* ... Piedra, en esta ronda juega tijera.
* ... Papel, en esta ronda juega piedra.
* ... Tijera, en esta ronda juega papel.

Si tu oponente ha leído esto y en la última ronda has perdido jugando...

* ... Piedra, en esta ronda juega papel.
* ... Papel, en esta ronda juega tijera.
* ... Tijera, en esta ronda juega piedra.


“Aprender de nuestra experiencia en el  presente es la base para nuestro éxito futuro”- Anónimo

                                        Por Miguel Labrador para TALENTO

www.atesora.es

Nueva edición de la revista TALENTO (Julio-Agosto 2015)

¡Buenos días a todos!

Queremos compartir con vosotros una nueva edición de nuestra revista TALENTO.

Os invitamos a descubrir si la felicidad en el trabajo es un mito o una ficción y muchas cosas más.

Si quieres ver la revista, pincha aquí

Valores Organizacionales y Mentoring

Probablemente uno de los campos que más desafío supone a las organizaciones (principalmente a los departamentos de RRHH) es el trabajo de difusión, alineación y transmisión de sus valores organizacionales a las personas que las integran. Por irónico que parezca, es habitual que no se aprecie mucho valor en el hecho de poder trabajar y hacer operativos los valores de una empresa, quizás por lo intangible de su repercusión, aunque quizás tiene un impacto mucho mayor del que se suele pensar.

Habitualmente, cuando pensamos en valores, nos viene a la cabeza los bonitos listados que con un lenguaje positivo  (y “políticamente correcto”) adornan los encabezados de algunas páginas webs de nuestras empresas, normalmente redactados como continuación de una declaración de misión y/o visión de la compañía. Sin embargo, aquí es importante añadir una distinción entre los valores declarados y los valores propiamente “en uso” representados en las prácticas de la compañía (que pueden o no coincidir).

Hay un viejo dicho que dice “dime en qué inviertes tu tiempo y te diré que valoras” y cogiendo su tenor literal, la mejor manera de pensar los valores que tenemos y ejercitamos es a través de la expresión de las acciones que elegimos hacer; si  por ejemplo, suelo invertir 5 días de promedio a la semana en hacer deporte yendo a un gimnasio durante varias horas al día y cuidando de  que mi alimentación sea equilibrada en cada comida que hago, es fácil afirmar que el valor “salud” podría ser algo relevante dentro de mi esquema vital y una expresión de mi jerarquía de valores.

En este sentido, cuando hablamos de valores organizacionales, nos referimos a aquellos que se expresan a través de los comportamientos que realizan las personas que las integran, no meramente los que redactamos y recogemos en nuestras declaraciones de una forma ideal y/o teórica. Y es precisamente en el campo de los comportamientos donde la tangibilidad de los valores se hace más patente y deja de ser una cuestión baladí. Si consideramos que todo resultado es la consecuencia de una acción (o no acción) y las acciones que elegimos ejecutar son función directa y expresión de los valores que tenemos activados en cada momento, entonces el asunto de los valores deja de ser un terreno abstracto y pantanoso y pasa a tener un importancia operativa real que condiciona decisivamente los resultados que obtenemos.
Una de las prácticas que más pueden contribuir a generar alineación, tomar consciencia y funcionar de vehículo transmisor de los valores que están funcionando en cada momento es a través del mentoring. El mentoring, en cuanto a metodología, ayuda al desarrollo de los individuos y al aprovechamiento del capital experiencial de la organización creando una estructura de soporte, crecimiento y sinergia continua entre las personas que la componen. Un mentor interno que sea plenamente consciente de los valores fundacionales que se pretenden preservar e impulsar y que tenga las habilidades, distinciones y herramientas necesarias, puede aportar un valor decisivo trabajando en este campo extraordinariamente subjetivo pero tremendamente relevante.

Varios son los desafíos que ha de abordar el mentor (o la organización) que quiere intervenir en la esfera de la axiología organizacional.

El primero, es ser capaz de ser consciente de sus propios valores diferenciándolos de los de la propia organización.
Muchas veces confundimos lo que nosotros valoramos con lo que la organización valora y necesita y esto puede contaminar cualquier trabajo que pretendamos realizar de transmisión y/o alineación.

El segundo desafío es ser capaz de ayudar a sus mentees a tomar consciencia de sus propios valores y cómo estos tienen cabida en el ejercicio de su función y en relación a la organización.

El tercer desafío es conseguir operativizar (“bajando a tierra”) aquellos valores que la organización quiere impulsar. En relación a esto , es interesante conectar e integrar diferentes niveles de proceso.

Básicamente podemos dividirlos en 4, yendo del más abstracto al más concreto:

• El primer nivel es propiamente el de valor: definir qué valor de nuestra organización queremos impulsar (honestidad, integridad, innovación..etc.). A este nivel es todavía difícil poder trabajar. Habitualmente es un nivel que se define en nuestras empresas y es el que se suele recoger en los listados de valores.

• El segundo nivel a través del cual se manifiestan nuestros valores es a través de las capacidades y/o habilidades que necesitamos para hacer efectivos nuestros valores (ejem: imaginar, recordar, delegar, influir, comunicar…).

Una buena pregunta que nos podemos hacer para dar forma a este segundo escalón es la de pensar qué habilidades y/o capacidades personales necesitarían nuestros empleados para poder satisfacer y/o hacer efectivo el valor que queremos impulsar.
Si por ejemplo nuestra organización tuviera como valor primordial la “orientación al cliente” sería importante pensar qué competencias/ habilidades serían necesarias que desarrollaran los empleados para poder satisfacer ese valor teniendo teniendo en cuenta el producto y/o servicio de que se trate. Quizás tras una reflexión pausada se vea necesario que en nuestra empresa las personas que representan mejor ese valor son aquellas que son capaces de  gestionar los conflictos adecuadamente, demostrar empatía de cara al cliente, ofrecer una escucha activa, comunicarse con asertividad etc.). Probablemente depurar y determinar qué habilidades son esenciales de las meramente superfluas sea una reflexión muy necesaria que puede arrojar algo de luz sobre este segundo nivel de detalle.

• El tercer nivel, consecuencia de lo anteriormente dicho, es el de pensar qué actividades/comportamientos serían una mejor expresión de esos valores y de esas capacidades anteriormente descritas. Entendiendo por comportamiento cualquier acción que pudiera grabar una video-cámara (p. ejem sonreír, saludar, preguntar etc.). Este nivel de detalle es fundamental para poder realmente operativizar o alinear un valor. La pregunta que nos podemos hacer aquí es la de qué comportamientos o actividades  captaría una videocámara si esa persona estuviera expresando el valor que queremos impulsar reflejo de las capacidades anteriormente descritas.

Nuestras acciones ya hemos visto que son la mejor expresión de lo que valoramos así que conectarlas con un sentido de propósito será clave para poder “destapar” valores.

• El cuarto y último nivel, más concreto aún que el anterior, es pensar en qué situaciones/ contextos querríamos que las personas se comportaran conforme a ese valor, esas capacidades y esos comportamientos previamente definidos. Probablemente a nada que reflexionemos sobre este punto se nos ocurren situaciones concretas que nos gustaría aprovechar para vivir y encarnar ese valor. No se trata de elaborar una casuística exhaustiva, sino únicamente fomentar la reflexión sobre este punto. El aspecto desafiante aquí es ser suficientemente detallados en cuanto a los entornos más probables donde queremos actuar de forma congruente con ese valor (ejem: cuando estemos en presencia del cliente, al tramitar sus pedidos y/o reclamaciones, en las reuniones promocionales etc.).

Nuestro mayor enemigo para poder trabajar con valores es lo que llamamos en coaching  el “transfondo de obviedad”; lo que puede ser obvio para mí desde mi manera de entender las cosas puede no ser obvio para el otro. El mentoring, como enfoque metodológico para difundir valores organizacionales, provee un gran conjunto de herramientas y distinciones necesarias para poder trabajar con cada uno de estos niveles de forma integrada y con gran precisión respetando la subjetividad de cada uno.

Ahora que empezamos el nuevo año, será interesante que observemos a qué cosas dedicamos realmente tiempo y cuales se quedan en bonitos propósitos que no llegamos a aterrizar (como las declaraciones de valores de algunas de nuestras empresas), probablemente será un buen termómetro de nuestros “valores en uso” y una buena oportunidad de ser más congruentes y consistentes con las declaraciones que hacemos.

La ballena mentora

Un reciente artículo publicado en el diario El País, ¿Quién quiere a una ballena menopáusica?, se hace eco de la excepción que, hasta este momento, suponían las ballenas y las mujeres en el reino animal.


De ballenas y mujeres

La teoría evolutiva ha demostrado la inutilidad darwiniana de los individuos menopáusicos al carecer de utilidad reproductora. Dicho más crudamente, los criterios de selección biológica castigan a los individuos que ya no generan algún tipo de beneficios o utilidades al grupo o familia.

Sólo las ballenas y las mujeres disfrutan de un largo período de vida tras la menopausia -más de 30 años- sin que aún haya sido probada su utilidad biológica. Una coincidencia misteriosa que lleva tiempo picando la curiosidad de la comunidad científica que se ha esforzado por conocer las razones de esta excepcionalidad.

En el caso de las ballenas, y para ser más preciso, son sólo dos las especies que muestran esa vida larga después de la menopausia: la orca y el calderón tropical o ballena piloto.


La utilidad darwiniana

Lauren Brent, Darren Croft y sus equipos investigadores en las universidades de Exeter y Nueva York acaban de desentrañar la utilidad darwiniana de estos cetáceos.

Son precisamente los individuos menopáusicos los que dirigen al grupo familiar cuando salen a cazar salmones, uno de sus manjares preferidos. La abundancia de  salmón constituye un factor clave en la supervivencia de las orcas y los datos recogidos prueban que el conocimiento del entorno que poseen las abuelas, y más concretamente su memoria de las hambrunas pasadas, constituyen el tan buscado beneficio darwiniano que las orcas menopáusicas aportan a los jóvenes que llevan sus genes.

En el caso de la especie humana existen datos que muestran que las abuelas mejoran las perspectivas de supervivencia o de reproducción de sus familiares, aunque el mecanismo resulte desconocido hasta el momento.

La ballena mentora

He querido compartir contigo esta noticia porque, salvando las diferencias obvias entre ballenas y humanos, me ha parecido identificar en esos cetáceos menopáusicos algunos comportamientos que me sugieren una metáfora con las características que conforman la actividad de mentoring:

1. Un individuo que atesora más información, conocimiento y experiencia (ballena mentora) lo comparte con otros que no lo poseen (descendientes, mentees).

2. Una transferencia que supone un aprendizaje beneficioso para su mentee.

3. Una forma de preservar y renovar el Capital Experiencial para beneficio de ese grupo o familia (Organización), facilitando la trasferencia de conocimiento intergeneracional.

4. Un individuo (mentora) que “hizo el viaje” y puede compartir su experiencia  “porque estuvo allí”.

5. Una relación (proceso de mentoring) o comunicación “durante todo el viaje” en la que la mentora “guía” al mentee hacia el objetivo querido (o necesitado) por éste para su desarrollo.

6. Una actitud de “generosidad y servicio” de la mentora para beneficio (supervivencia) del otro (mentee) y de la familia (Organización). Una forma de expresar y agradecer lo recibido previamente, devolviéndolo con generosidad.

7. Una manera de mantener y reforzar los vínculos de apoyo mutuo, trabajo en equipo y renovación del sentido de pertenencia.

8. Un medio para transmitir las Mejores Prácticas de la familia (Organización), favoreciendo la alineación interna con las necesidades (Metas) del grupo.

9. Una forma de acelerar la integración y la sinergia, constituyendo un poderoso componente en la construcción de “organizaciones que aprenden”.

10. Un proceso de co-aprendizaje en el que la mentora y su grupo aprenden entre ellos con el fin de adaptar sus estrategias (de supervivencia) para la consecución de sus objetivos (en este caso, de una caza exitosa).

A buen seguro que el lector avezado encontrará otras similitudes entre la ahora descubierta “utilidad biológica” de nuestra ballena menopáusica y su labor como mentora de sus nietos.

Jaime Bacás

Socio de Atesora

Trazando el Mapa de un Programa de Mentoring

Si estás pensando en impulsar algún programa de mentoring en tu organización, al igual que en la preparación de un largo viaje es interesante que incluyas los “pertrechos” necesarios y traces tu ruta sobre el mapa. La mayor parte de los programas de mentoring fracasan por no invertir los recursos y el tiempo suficiente en este punto, e iniciar una travesía demasiado apresurada sin alinear la iniciativa con las estrategias de negocio o sin involucrar suficientemente a los diferentes grupos de interés afectados. Cuando las necesidades organizacionales están poco definidas, hay una escasa presencia de la Dirección de la compañía o no determinamos con precisión qué forma de mentoring queremos implantar, tendremos altas posibilidades de perdernos en nuestra singladura.

Y esto es así porque en el mentoring, más que en cualquier otro proceso, necesitamos involucrar de forma plena a la organización como sistema global en el que se inserta. En su naturaleza se encuentra la necesidad de estar apropiadamente vinculado a los valores, cultura y políticas imperantes si queremos dotarlo de la relevancia y utilidad que realmente tiene.

Trazando el Mapa

¿Qué elementos mínimos deberíamos de considerar?

1) Uno de los primeros puntos que es fundamental comprobar es a  qué  objetivo/s y/o necesidades estratégicas va a dar respuesta el programa. En nuestra experiencia desde Atesora, no dedicar tiempo suficiente a este punto y no involucrar lo suficiente a los stakeholders afectados puede desembocar en iniciativas carentes de alineación y apoyo por la Dirección de tu compañía, con el consiguiente fracaso de la iniciativa. Esta reflexión, desde la involucración de toda la cúpula de Dirección, es clave, porque de ella se derivará la estrategia necesaria de implantación o, en su caso, la consideración de la conveniencia de la realización o no del programa de mentoring.

A menudo es altamente recomendable la realización de uno o varios encuentros con los diferentes grupos de interés, facilitados por un Administrador de Programa debidamente preparado (o en su caso un consultor externo), que ayude a orientar y organizar  las reflexiones y a recabar la información estratégica clave. El producto de estos encuentros será un Plan de Mentoring, que te servirá como carta de navegación durante todo tu viaje.

2) Otro elemento de utilidad que es importante incluir en nuestro “mapa de ruta” son los hitos necesarios que vamos a utilizar como indicadores para no perdernos, esto es, básicamente, cómo vamos a medir el proceso. Al igual que en una carta de navegación es muy conveniente establecer diferentes puntos de referencia que nos marquen nuestra travesía, en cualquier programa de mentoring es interesante detallar este punto para evitar llegar a “terreno” no deseado.

Cuestiones como qué criterios vamos a utilizar como evidencias de éxito, tanto en términos de resultados de negocio como de transferencia de conocimientos, desarrollo de habilidades, transmisión de mejores prácticas, etc., serán las que nos marquen nuestro sendero y nos permitan ajustar los contenidos de los diferentes programas a los resultados perseguidos. Es importante que este elemento forme parte de tu Plan de Mentoring, al que podrás remitirte durante las diversas fases del programa para verificar si estás en tu ruta o necesitas dar un buen golpe de timón para corregir tu rumbo.

3) Determinar los Grupos de interés afectados y comunicar adecuadamente los objetivos y necesidades a los que da respuesta el programa. En cualquier embarcación cada tripulante tiene bien definido cuál va a ser su rol y qué contribución tiene que realizar para el resto de los miembros. Desde el mismo momento en que el mentoring afecta de forma directa o indirecta a un gran número de colectivos, analizar las necesidades y determinar el rol de cada uno es fundamental para poder alinear al máximo el proceso. Dentro de estos colectivos, es esencialmente necesaria una reflexión en torno a los actores principales del proceso: Mentores y Mentees.

Es primordial que queden definidas algunas cuestiones como qué entendemos por mentoring, qué definición de Mentor y/o Mentee queremos tener en nuestra organización, qué competencias, valores y/o atributos deseamos que representen o qué responsabilidades tienen que asumir en relación al proceso; ya que en función de todas ellas se diseñarán las acciones de desarrollo necesarias para cada colectivo, lo que facilitará el posterior matching entre ambos actores.

4) Definir el papel que jugarán los Administradores de Programa. Toda travesía requiere de un Patrón o Capitán que guíe su embarcación, y en este sentido cualquier proceso de mentoring también requiere ser “capitaneado” desde dentro de la organización. Los Administradores de Programa contribuyen a que la implantación de un proceso de mentoring sea exitosa, es clave que en tu organización los promotores de la iniciativa estén debidamente capacitados para entender, acompañar y ofrecer el debido soporte en las diferentes fases y procesos existentes a lo largo de su implantación.

Para ello es necesario determinar qué rol van a desempeñar, en relación a cuestiones como por ejemplo el  seguimiento y medición del proceso, el  soporte que va a proporcionar a Mentores y Mentees, el seguimiento del contrato de mentoring que se establezca entre ambos y/o la supervisión de los procesos, entre otros aspectos. Para desempeñar exitosamente esa función de soporte, deberán de tener la preparación y entrenamiento necesarios en las herramientas, modelos y habilidades de mentoring que incluya el programa.

Estos no son los únicos elementos sobre los que es importante reflexionar, pero sí constituyen los mínimos necesarios para poder empezar a definir una ruta clara de hacia dónde queremos orientar el programa. Algunos aspectos adicionales, sobre los que tendremos que ahondar en una fase posterior, serán los criterios de emparejamiento Mentor-Mentee, el nivel de competencia del que parten los Mentores y sus necesidades de desarrollo (y las de sus Mentees), así como el rol que desempeñarán jefes y responsables directos durante todo el proceso.

Deconstruyendo a Méntor

Nuestro país es testigo del creciente interés de individuos y organizaciones en la utilización del mentoring como herramienta de desarrollo del talento.
Es muy frecuente, también, escuchar que la palabra mentoring tiene su origen en el rol desarrollado por un individuo llamado Méntor.

¿Pero a qué Méntor nos referimos como origen del mentoring?


El Méntor de Homero

El personaje Méntor aparece por vez primera en el poema épico “La Odisea” de Homero, que relata las aventuras de Odiseo (Ulises), rey de Ítaca, durante su regreso a casa al terminar la guerra de Troya.

Antes de partir para esa larga guerra, Odiseo encargó a su amigo Méntor la protección de su casa.

Méntor era hijo de Álcimo y Asopis. Esta palabra griega se conforma a partir de “Men” que significa “el que piensa” y “tor” que es el sufijo masculino (“trix” es el femenino). Por tanto Méntor significa el hombre que piensa y Méntrix la mujer que piensa.

Muchos autores han transmitido la idea de que el personaje Méntor era un individuo sabio al que Odiseo confió el desarrollo de su hijo Telémaco durante la que sería su larga ausencia. Curiosamente, citan pasajes del poema en los que interpretan que Méntor, en su relación con Telémaco, ejerce con eficacia los roles de sabio consejero, tutor, apoyo, guía confiable y modelo.

Suelen omitir que en esta obra el papel que desempeña el personaje Méntor es, realmente, marginal. De hecho, uno de los papeles protagonistas corresponde al personaje de la diosa Atenea (Minerva), hija de Zeus y diosa de la guerra y de la sabiduría, que es realmente la que desempeña los roles anteriores en favor de su favorito Telémaco. Para ello asume diferentes formas de animales y personas, incluyendo en (solo) dos ocasiones la de Méntor.

No existe ninguna cita en la que el personaje Méntor ejerza con Telémaco ninguno de los roles anteriores. Sí hay citas, por el contrario, que muestran la incapacidad de Méntor para desarrollar la autosuficiencia de Telémaco.

Tampoco citan que Méntor fracasó en el único encargo que recibió de Odiseo: proteger su casa, es decir a su esposa y su riqueza. El poema cita explícitamente la incapacidad de Méntor para desempeñar esas obligaciones que condujeron a la ruina de los bienes de Odiseo y al acoso de varios pretendientes a Penélope, su esposa.


El Méntor de Fénelon

En 1689 el francés François de Salignac de La Mothe-Fénelon escribe “Les Aventures de Télémaque”, que se convirtió en la obra más famosa y re-editada del siglo XVIII, ejerciendo una significativa influencia en la pedagogía de la época. Fénelon era educador, escritor y arzobispo de Cambrai. Luis XIV le nombró tutor de su nieto el Duque de Borgoña, su heredero al trono.

Esta obra pretende ser una continuación de la Odisea de Homero, y constituye una crítica velada al absolutismo de Luis XIV –el Rey Sol– urdida en el relato de la instrucción por Méntor del joven Télémaque. El personaje Méntor de Fénelon conduce a su héroe Télémaque a través de diferentes aventuras con el propósito de ilustrar su tesis de que un monarca debería ser un individuo pacífico, sabio y humilde.

No parece existir duda acerca de que Fénelon se inspiró en sus propias experiencias para diseñar sus personajes Méntor y Télémaque, ya que pasó bastante tiempo en una corte que le repugnaba por su lujuria, avidez de guerra y egoísmo. Tomó partido canalizando sus creencias subversivas, para esa época, a través de su personaje Méntor. Luis XIV se dio cuenta que la obra atentaba contra su autoridad y estilo de gobierno, por lo que decidió desterrar a Fénelon de la corte de Versalles.

Podemos observar que Fénelon y su Méntor representan un arquetipo de dos caras: el mentor como tutor (vía palabras) y el mentor como modelo o ejemplo de actuación (vía acciones). Como tutor, Méntor guía a Télémaque, y Fénelon guía al nieto de Luis XIV. Como tutores, sus palabras ofrecen guía y perspectiva. Como ejemplo de actuación, sus acciones confieren credibilidad y autenticidad a sus palabras.

Lo que hace notable a los personajes, tanto a Fénelon como a Méntor, no es tanto el hecho de que den consejos sabios, sino de que esos consejos estén extraídos de su propia experiencia. Ambos ganaron su sabiduría y autoridad arriesgando su pellejo y tomando responsabilidad.

A sus mentees -y a sus lectores- no solo les dicen cuál es el camino, sino que además se lo muestran… porque ellos ya estuvieron allí.


Conclusiones

La lectura comparada de ambas obras muestra que, en la Odisea, Homero prima las dificultades de Odiseo y apenas da relevancia a la educación de Telémaco. Mientras que en la obra de Fénelon el protagonismo pertenece a Méntor, a través de los muchos ejemplos de consejo, apoyo, sabiduría, educación y guía de Telémaco.

La Odisea de Homero tiene el mérito de crear el personaje y su nombre: Méntor. Sin embargo, las cualidades y atributos que hoy entendemos que posee un mentor cuando hace mentoring apenas se encuentran en esa obra y, desde luego, nunca encarnados en Méntor.

La obra de Fénelon, como continuación de la de Homero, es una obra maestra escrita con una perspectiva educativa. Es Fénelon, no Homero, quien dota a su Méntor de cualidades, atributos y capacidades que podemos observar en la práctica del mentoring actual.

El verdadero Méntor es el creado por Fénelon, no el de Homero, y es el que aparece en Les Aventures de Télémaque, no en la Odisea.

Tener en cuenta estas consideraciones ayudará a reasignar los méritos de Homero y Fénelon para que en el futuro las citas relacionadas con el origen de la palabra Méntor y el concepto de mentoring sean más justas.

La palabra “mentor” llegó a representar una especie de tutor responsable y sabio, es decir, una persona que aconseja, guía, enseña, inspira, reta y corrige, y también sirve como modelo o ejemplo por lo que hace y cómo lo hace.

Me congratula que el mentoring se haya convertido en una herramienta efectiva de desarrollo personal y organizacional.

Nota: Este artículo está inspirado principalmente en “The origins of the term Mentor” de Andy Roberts (1.999)

Intervención de Jorge Salinas en las VII Jornadas Internacionales de Mentoring & Coaching 2012 (JIMCUE)