Es la confianza, estúpido

“En 1992, mientras en Barcelona se celebran los JJOO, en EEUU se hace célebre la frase “La economía, estúpido” (the economy, stupid).

Las posibilidades de victoria del novato Bill Clinton en la carrera a la presidencia del país son muy escasas frente a las de su oponente, George Bush (padre), debido a la elevada popularidad de éste, cimentada en sus éxitos en política exterior.

James Carville, estratega de la campaña electoral de Clinton, propone enfocarse en cuestiones relacionadas con las necesidades más inmediatas y cercanas de los ciudadanos. Para reforzar esa estrategia pega un cartel en las oficinas centrales con estos tres puntos:

1. Cambio vs. más de lo mismo
2. La economía, estúpido
3. No olvidar el Sistema de Salud

La frase - reconvertida en “es la economía, estúpido” - se convierte en el eslogan no oficial de la campaña y, como ya sabemos, resultó decisiva para provocar un vuelco en las preferencias de los votantes y otorgar la victoria a Clinton.

La frase se populariza de tal forma en todo el mundo que todavía hoy se utiliza esa estructura para destacar lo esencial en cualquier situación.

Confianza

Tomo prestado de Carville ese sentido y significación para resaltar el elemento que considero nuclear en cualquier relación colaborativa entre dos personas: la confianza.

Confianza es la creencia en que una persona será capaz y deseará actuar – y/o pensar - de manera adecuada en una determinada situación. La confianza se verá más o menos reforzada en función de las acciones realizadas por cada una de las partes.

La confianza es como el substrato que permitirá el despliegue del resto de atributos que conforman, nutren y robustecen las diferentes relaciones humanas.

Confianza en el ámbito organizacional

En este artículo me centraré en la relación de confianza entre Jefes (incluiré a los Directivos en ese término) y sus subordinados (o colaboradores).

Cuando mantengo una conversación profesional con un Jefe le pregunto por la confianza que tiene en sus colaboradores y por la que él cree que ellos tienen en él. Le pido que la cuantifique en una escala de 1-10, donde 1 es nada y 10 es excelente. Las dos respuestas que escucho se concentran invariable y sorprendentemente en el rango 7-9.
¿Cuál crees que es la respuesta que recibo cuando tengo la oportunidad de hacer la misma pregunta a sus colaboradores? Te invito a que hagas tus propios sondeos.

Con el propósito de ampliar la muestra representativa y ganar en fiabilidad acudo a algunos de los más reputados sondeos sobre este particular (Maritz, Gallup y Edelman). Los datos que arrojan no pueden ser más alarmantes. Sólo el 10% de los empleados confían en sus Jefes para tomar las decisiones apropiadas en este período de incertidumbre y sólo un 14% cree en la ética y honestidad de sus líderes. También señalan que sólo un 12% de los empleados se sienten genuinamente escuchados y atendidos por sus Jefes y un escuálido 7% de los empleados creen que las acciones de sus directivos son completamente coherentes con sus palabras. Otro dato que invita a la reflexión es que sólo el 14% de los empleados afirma que sus valores están alineados con los de su empresa.


Aunque casi todos sabemos que nosotros nos valoramos por nuestras intenciones y los demás nos valoran por nuestras acciones la diferencia entre la opinión de los Jefes y los resultados de estos sondeos son tan brutales que parece pertinente, o más bien necesario - incluso crítico - que el Jefe se lo haga mirar por si se le estuviera escapando algo.

¡Hola coaching!

El coaching ejecutivo aterriza en España con el nuevo siglo. Antes – fase embrionaria -  existía una incipiente actividad realizada por unos poquísimos coaches, proto-coaches y pseudo-coaches que se centraba principalmente en la aplicación de este servicio al liderazgo y, obviamente, los clientes eran algunos altos directivos de unas pocas empresas (los Innovadores).

La segunda mitad de la década pasada y lo que llevamos de ésta refleja el recorrido por la fase de crecimiento temprano y la adopción por un mayor, y más variado, tipo de personas: Directivos y Jefes principalmente, aunque también algunos empleados que añaden alto valor (algunos tipos de comerciales, por ejemplo). Las aplicaciones se amplían fundamentalmente con todas las de tipo relacional. Los primeros signos en el avance en el ciclo de madurez de mercado se observan en la aparición de especialidades de coaching (nichos) o el coaching interno (personal de la organización formado como coaches que lo ejercen con otros compañeros) o en aplicaciones distintas al 1:1, como el coaching de equipos o sistémico.

En la actualidad nos encontramos, en mi opinión, aproximándonos a la saturación de la adopción por parte de la Mayoría Precoz (los Pragmáticos, ver figura). La Mayoría Retrasada (los Conservadores) aún no se ha incorporado o adoptado este servicio. Espero que comenzarán su embarque en la segunda mitad de la década presente.

El Líder-coach

Una de las aplicaciones germinales del coaching es la que implica la asimilación por un Jefe de los conceptos o nutrientes del coaching al objeto de incluirlos en su repertorio de liderazgo de personas.

Este nuevo estilo de liderazgo, bautizado en EEUU como “the leader/manager as coach” o el Líder-coach, facilita el rápido y efectivo desarrollo de sus colaboradores para que éstos consigan o sobrepasen sus objetivos de forma sostenible.

El Líder-coach es un Líder que se comporta de forma parecida a un coach. Para sus colaboradores representa todo un lujo y un privilegio disponer en cualquier momento, todos los días del año, de una persona que pretende la mejora de su desempeño para ayudarles a conseguir sus metas.

El nivel de adopción de esta aplicación se encuentra en la fase inicial de su despliegue en nuestro mercado (los Visionarios).

El Líder-coach utiliza principalmente el coaching desarrollativo porque entiende que su función primaria, la razón por la que está en nómina, es desarrollar a sus colaboradores.

Existe una amplia diferencia entre las habilidades, competencias, creencias y valores que mantiene el Jefe convencional y el Líder-coach. Resulta muy sencillo diferenciar entre ambos sin más que observar sus comportamientos.

Estoy convencido de que el Líder-coach se convertirá en el modelo de liderazgo de referencia en las próximas décadas porque da respuestas eficaces a las necesidades a las que se enfrentan las organizaciones provocadas por la rápida evolución del mercado en el que operan.

¿Cuál es la principal diferencia entre un Jefe y un Líder-coach?   

El Jefe (o líder) muy efectivo puede llegar a exhibir muchas de las cualidades que muestra el Líder-coach excepto, muy probablemente, una de ellas.

El Líder-coach entiende, acepta y –sobre todo - pone en práctica el principio de que las necesidades del colaborador están por encima de las suyas propias. El Líder-coach está, primero, al servicio de su colaborador.
Mientras que el Jefe (o líder) se sirve a sí mismo primero.

Esta percepción, sea real o no, genera un nivel de confianza completamente diferente. El que disfruta el Líder-coach es tan elevado – de él mismo en su colaborador y de éste en él - que le permite establecer un contrato psicológico mucho más poderoso con su colaborador.

La confianza deviene, por consiguiente, en la principal garantía en el establecimiento y sostenimiento de la relación que establecen voluntariamente el Líder-coach y el colaborador.

La práctica del coaching desarrollativo por parte del Líder-coach bebe directamente en las raíces del liderazgo de servicio (R. Greenleaf).

Conclusión

El Líder-coach puede desempeñar su delicada y crítica función porque se ha ganado la confianza de su colaborador. Y se la gana después de haberle demostrado ampliamente (a su colaborador) su confianza en él, mucho mayor de la que éste tiene en sí mismo.

Es la confianza lo que le permite al colaborador incrementar su umbral de vulnerabilidad y, por tanto, desarrollarse con más rapidez y efectividad.

Desarrollo significa desempeño más eficaz y la consecuencia (inevitable) de éste es (siempre) un resultado mayor… y sostenible.


“La definición convencional de dirección es conseguir realizar el trabajo a través de otros, pero la definición real es desarrollar a la gente a través del trabajo” – Agha Hasan Abedi

Publicado en la edición Septiembre 2014 en la Revista Talento.

Cambiando nuestra mirada ante los conflictos - Una aproximación desde el Coaching (Parte I)

Durante el mes de febrero presentamos en Atesora el Programa Coaching R3 (Coaching para la Regeneración de Relaciones para Resultados), a través del cual presentamos una manera diferente de entender y trabajar con los conflictos “enquistados” que pudieran existir en nuestras organizaciones, desde un proceso de intervención muy estructurado y guiado para
tal fín. El presente artículo no pretende explicar la estructura y la metodología de éste enfoque, sino tan solo, servir de punto de reflexión a Directivos, Coaches y Consultores en torno al fenómeno de los conflictos, aportando algunas distinciones y maneras de observar el conflicto que puedan ser de utilidad en su trabajo. A lo largo de dos números consecutivos de la revista, iremos ampliando nuestra mirada sobre este fenómeno tan omnipresente en nuestras     vidas, aprendiendo a verlo y vivirlo como una oportunidad de crecimiento y mejora continua.


Pero… ¿qué entendemos por conflicto?  

Una de las acepciones más frecuentes a la hora de entender el conflicto es la de un acontecimiento incómodo, una situación desagradable que implica algún tipo de toma de decisión. El conflicto es algo no deseado que acontece sobre nuestras vidas y consecuentemente  muchos de nosotros decidiríamos escoger una existencia sin conflictos a una  con conflictos de poder elegir.

Una característica común a la hora de entender los conflictos de esta forma (y el lenguaje que utilizamos es una buena manera de obtener una imagen de cómo lo estamos representando) es que es algo externo e independiente a nosotros, algo que tenemos y que debe de ser solucionado o superado de alguna manera, algo que de hecho, puede ser entendido y gestionado de manera objetiva si nos tomamos el tiempo suficiente para analizarlo y conocer sus orígenes.

Sin embargo, para considerar que estamos en presencia de una situación conflictiva, previamente debemos de entender que la valoramos como tal.
Siempre habrá por tanto un “observador”, un sujeto activo generando este tipo de  valoraciones desde sus interpretaciones y modelos mentales, que cuanto más sentidas y más generadoras de emoción sean, tendrán una mayor consideración de ser una situación de conflicto. Esto es importante, ya que a mayor intensidad de la emoción, mayor calificación de  conflictiva.

Si decimos que las emociones dependen en gran medida de la interpretación de los hechos que acontecen en nuestra vida, entonces podemos encontrar un pequeño espacio de “intervención”, de cambio, que reside en la interpretación y en la percepción de esa situación conflictiva.

Y es en este contexto donde una intervención desde el coaching cobra especial relevancia. Una intervención que entre más en el campo interpretativo y experiencial del sujeto.

La forma habitual de trabajar los conflictos es a través de programas de “desarrollo de habilidades para gestionar conflictos”, en los cuales se entiende que el sujeto que sufre un conflicto es por que carece de las habilidades suficientes para afrontarlo, superarlo, resolverlo etc. Así, el objetivo de la intervención en un programa de estas características sería dotar al participante de las habilidades de gestión de conflictos necesarias para superar la dificultad.

Esto se consigue mediante una explicación de la habilidad necesaria y su posterior puesta en práctica a través de diversos ejercicios de “transferencia” tales como rol playing, ejemplos de casos, etc, así hasta supuestamente “aprender” e interiorizar la nueva habilidad. Una limitación en potencia que reside en este tipo de planteamientos es la de una visión negativa y defectuosa del ser humano, al percibirle como carente de recursos o incapaz de abordar por sí mismo la situación sin las habilidades necesarias.

De esta manera es posible que se ignoren habilidades que ya están presentes en el sujeto pero que no está empleando acertadamente en el contexto en el que se desarrolla el conflicto. Por ejemplo el conflicto se puede dar en un contexto laboral pero no en el familiar o en el social.

Por otro lado el hecho de representar situaciones problemáticas a través de procedimientos tipo “rol Playing”, muchas veces lleva aparejado el inconveniente de su artificialidad, pudiendo no ser significativo para el participante.

Por último, en este tipo de aproximación se presupone la existencia “real” del conflicto, estando enteramente orientados a su resolución. Son por tanto enteramente remediativos, pero en ningún momento cuestionan su existencia o cómo se produce el conflicto.


EL CONFLICTO DESDE UN ENFOQUE “INTERPRETATIVO”.

¿Qué es lo que entendemos por la palabra conflicto? Tal y como hemos visto, la palabra conflicto tiene dos connotaciones. La primera acepción más común la iguala al término problema así como al enfrentamiento. De ahí que cuando tenemos un problema que resolver, podemos decir que estamos en una situación de carácter conflictivo.

Igualmente, cuando tenemos un encontronazo o discutimos con alguien, decimos que hemos tenido un conflicto con dicha persona. La segunda acepción, de carácter más psicológico, se refiere comúnmente a la coexistencia de tendencias o deseos contradictorios en una misma persona, de ahí que se diga que esa persona tiene un conflicto.La primera acepción de conflicto como enfrentamiento o problema suele estar normalmente más referido a un ámbito interpersonal: tenemos un conflicto con alguien o con algo. La segunda acepción, por el contrario, aparece en un ámbito intrapersonal.

No obstante, esta distinción resulta arbitraria y artificial, puesto que es bien posible que conflictos intrapersonales estén generados por conflictos interpersonales, o que un conflicto interpersonal se produzca o se mantenga sin resolver debido a que mis propios conflictos personales impiden una solución adecuada.En este sentido aunque el conflicto sea interpersonal, siempre va a haber un componente intrapersonal, y viceversa, todo conflicto intrapersonal potencialmente podría derivar en uno interpersonal.

Vamos a iniciar este punto partiendo de cuál es elemento fundamental que posibilita la existencia de un conflicto basándonos en gran medida en el remodelado de conflictos de McWhirter, estableciendo una tipología de clases de conflicto, para seguir definiendo otra serie de distinciones que podríamos emplear en este tipo de situaciones.
Una metodología experiencial, parte de la propia experiencia del sujeto. Lo que nos interesa pues, no es analizar un conflicto como un fenómeno objetivo, sino comprender cómo la persona experimenta una situación que interpreta como conflictiva, en otras palabras, qué hace para considerarla como tal.

Para entender mejor cómo transcurre esta experiencia podemos tener en cuenta el Modelo del DBM® Subjetivo- Objetivo- Contextual (McWhirter), que básicamente plantea que en toda experiencia siempre estaremos operando DESDE alguna posición, atendiendo A algo, EN algún contexto. El primer aspecto se refiere a la experiencia subjetiva actual (presente). Siempre estamos pensando, sintiendo y haciendo las cosas DESDE algún punto de vista. Al mismo tiempo, un segundo aspecto tiene que ver con una atención objetiva A algo. Esto puede ser a nosotros mismos, por ejemplo cuando estamos reflexionando o pensando acerca de nosotros mismos, o cuando atendemos a cómo hacemos las cosas o cómo las hacen otros. Pero también podemos representar objetivamente nuestra experiencia subjetiva, por ejemplo al hacer una imagen de una experiencia cuando recordamos algo o imaginamos algo. Y por último está el componente contextual, que indica que siempre estamos EN un contexto de algún tipo.

El contexto también es una manera de presentar las cosas diferentemente, de hecho, una forma habitual de “reencuadrar” una experiencia es cambiando el contexto en el que acontece, con el consiguiente cambio de significado. La misma conducta significará algo diferente en contextos diferentes, (por ejemplo: dar órdenes en el trabajo y en casa). No importa qué posición se adopte, siempre se está en algún sitio, atendiendo a algo en relación a algún contexto. Por ejemplo, a medida que lees estas palabras, estás atendiendo desde un punto de vista y en un contexto que podría ser de ‘aprendizaje  ‘curiosidad y/o incluso quizás de ‘crítica’. A medida que des sentido a lo que leas emergerá un ‘desde’ y un ‘a’ internos; estarás atendiendo a dicho sentido que das desde un punto de vista sutilmente diferente. Éste es el esquema general en el que vamos a encuadrar el tema de los conflictos.

Cuando una persona tiene un conflicto una cosa interesante que puede hacer el coach es indagar aspectos tales como: ¿desde qué punto de vista está atendiendo?, ¿a qué aspectos está atendiendo? y ¿en qué contexto?

Desde un punto de vista subjetivo, la persona que tiene un conflicto (intrapersonal o interpersonal) lo tiene porque el ámbito donde experimenta dicho conflicto tiene valor para él. Éste es un aspecto esencial. Sólo en aquellos aspectos que valorarnos, que son valiosos para nosotros, vamos a poder experimentar un conflicto. De hecho, el que valoremos algo sienta las bases de que tengamos un conflicto en “potencia” en relación a dicho objeto de valoración. Sin tal valoración, es muy difícil por no decir que altamente improbable que podamos experimentarlo.

Cuanto mayor sea mi valoración, mayor será la intensidad del conflicto, o lo que es lo mismo, la intensidad de lo que sienta al respecto. Así, si el conflicto es interpersonal, su intensidad (e incluso que lo considere como conflicto) dependerá de quién sea la persona o la relación que tenga con él.Cuánto más valore a esa persona o esa relación mayor probabilidad de conflicto tendrá.
Igualmente, no es lo mismo tener que seleccionar una película entre varias opciones, que un trabajo entre varias opciones o que una decisión entre varias opciones. Viviré con mayor intensidad dicho conflicto, dependiendo del valor asociado a esas opciones.
Otra manera de apreciar el valor intrínseco de este tipo de situaciones es la siguiente. Si piensas en tres cosas que te gustaría conseguir, ya sea referidas a un contexto personal o profesional, para cada una de ellas, ¿cuál es el valor positivo que subyace a su cumplimiento? O lo que es lo mismo, ¿qué beneficio trae el hacerlo? ¿por qué es importante para tí? Y una vez respondidas dichas preguntas, ¿cuál es el valor negativo que subyace a su incumplimiento? Es decir, si no lo haces o no lo cumples, ¿qué pasará? Y más aún, si sigue pasando el tiempo y no lo has hecho, ¿qué ocurriría?

De nuevo resulta fácil constatar que cuanto más valor asignemos a la consecución de algo, más posibilidades tendremos de experimentar un conflicto al respecto. Y una vez nos damos cuenta de cómo estamos valorando las diferentes situaciones, podemos también ser conscientes de la “dirección” que se está estableciendo.

Cuando valoramos algo, tenemos dos opciones a la hora de vivenciarlo: una orientación de acercamiento hacia dicho objeto de valoración y una orientación de alejamiento. Cuando sabes a qué te quieres acercar (por ejemplo cuando quieres mejorar la relación con un colaborador) y sabes de qué te quieres alejar (llevarme mal con él teniendo discusiones), lo que estableces es una dirección. Así por ejemplo, uno de mis propósitos podría ser llevarme mejor con un compañero de trabajo. El beneficio de ello podría ser estar más cómodo en el trabajo y mejorar el rendimiento de nuestro departamento. Me estoy acercando a un mejor rendimiento profesional y a un sentirme más a gusto en el departamento. Si esto no ocurriera, lo que pasaría es que el clima laboral podría ser cada vez más tenso, yo me sentiría cada vez más incómodo, y mi rendimiento bajaría.

Me estoy alejando de un peor desempeño profesional y de un sentimiento de incomodidad. Si estoy más a gusto en el trabajo, porque mi relación con mi compañero ha mejorado, no obstante, podría pasar más tiempo trabajando y tener menos tiempo de ocio, e incluso, podría pasar más tiempo relacionándome con mi compañero y menos tiempo realizando el trabajo que tengo que hacer.

Como se puede apreciar, ante un mismo hecho, “mejorar mi relación con un compañero de trabajo”, pueden surgir diferentes valoraciones a distintos niveles. Por una parte, quiero mejorar la relación porque influirá positivamente en mi rendimiento, me alejo así de cierto estancamiento laboral. Pero de suceder así, aparecen nuevos temas, cómo gestionar la nueva relación para que no interfiera con el trabajo, o para que no interfiera el estar más a gusto en el trabajo con otras áreas de mi vida. Viéndolo así, estoy en una mejor disposición de tomar una decisión más consciente e informada respecto lo que quiero hacer, sus beneficios e inconvenientes en potencia.


TIPOLOGÍA DE CONFLICTOS 

Este sencillo ejemplo, simplemente nos sirve para ilustrar parte de la complejidad asociada a este tema.  A continuación introduciremos una tipología de conflictos, basada en el trabajo de  McWhirter. Algunos de los que podríamos encontrar son:

1. Indecisión: Una dirección / curso de acción es requerido o necesitado. Pero no se genera ningún contenido.

2. Selección: Una misma dirección general. La misma alternativa con dos o más ejemplos que seleccionar.

3. Dilema: Misma dirección general. Dos o más alternativas Opciones que seleccionar.

4. Oposición: Dos direcciones opuestas

5. Miedo: Las consecuencias anticipadas son indeseables.

6. Niveles conflictivos: La acción es inconsistente con otros niveles de procesamiento. Por ejemplo: conducta con valores o identidad

7. Incompatibilidad: La dirección no ajusta. La acción es incompatible con otros, el contexto, etc...

A) El primer ejemplo de conflicto es de Indecisión o Incertidumbre. Tiene que ver con la experiencia de una sensación de tener que hacer algo pero no saber muy bien qué hacer exactamente. No es un conflicto pleno, porque no hay todavía nada por lo que estar en conflicto, es casi como si fuera un conflicto de activación: debes empezar algo, o no.

Pero puede ser bastante sutil, la gente puede empezar a sentirse incómoda sin saber de qué se trata. Por ejemplo, si nos acaban de presentar a alguien, podría ser la indecisión inicial de dudar acerca de si le preguntamos o comentamos algo o no. Si estamos en un nuevo puesto de trabajo, empezamos un nuevo proyecto o no. Si estoy en casa un sábado por la noche, debería salir o no.

B) El segundo ejemplo de conflicto es el de Opciones. Ya se ha iniciado un proceso, en el que ya has decidido que sí deberías hacer algo al respecto. Una vez decidido esto, el tema es cómo seleccionar opciones, qué opciones tengo. Así siguiendo con los ejemplos anteriores, decido hablar con la persona que me acaban de presentar, pero de qué temas le puedo hablar. O voy a empezar un nuevo proyecto, pero ¿cuántos proyectos podría iniciar y cómo priorizarlos? O una vez decido salir el sábado por la noche, se trataría de pensar cuántas opciones o lugares de salir tengo: un bar, dos, tres bares. E incluso no sólo bares, también cine, etc. y qué restaurantes, qué cines, etc... Así que una vez he decidido una acción, se trata de seleccionar entre un número de opciones. A veces, esto puede generar “parálisis por análisis”, algunas personas experimentan bastantes conflictos en este nivel de pensamiento al no saber muy bien cómo gestionar las opciones que se le presentan.

C) El tercer ejemplo  de conflicto es el Dilema. Se presenta cuando 2 o más opciones se revelan igual de atractivas para el propósito que estoy persiguiendo. Si por ejemplo estuviera seleccionando a un determinado colaborador para promocionar a un puesto, y he entrevistado a 2 que cumplen al máximo mis exigencias y expectativas, entonces ¿cual elijo? , y la respuesta puede generar incertidumbre, o hasta incomodidad bastante extrema. También es habitual que lo experimentemos cuando tenemos que decidir qué tarea puede ser prioritaria cuando estamos ante dos (o más) igual de importantes para mí (uno de los principales problemas de priorización que se dan en el ámbito  de la “gestión del tiempo”.)

D) La siguiente categoría, la Oposición es el tipo más grave de conflicto, de hecho, lo que podríamos llamar realmente conflicto. Las dos cosas, las dos opciones se oponen mutuamente. Es decir, conseguir una me aleja de conseguir la otra. Ya no hay una dirección general común, sino dos: “debería salir esta noche, o debería ahorrar dinero y quedarme en casa”  ambas son dos direcciones diferentes. “Cambio de trabajo o permanezco en mi actual puesto”.
En este sentido, suelen existir 2 necesidades que subyacen al conflicto: la “seguridad” y el “desarrollo”. Quiero hacer un cambio, desarrollarme, pero hay un riesgo en ese cambio. Divertirme y salir por la noche tiene que ver más con desarrollo, quedarme y ahorrar está más relacionado con generar mayor seguridad.

Quedarme en mi actual trabajo me proporciona más seguridad, mientras que iniciar un nuevo proyecto se vincula a desarrollarme. Seguridad y Desarrollo, por tanto, son dos valores a los que generalmente nos acercamos. Vinculado a la seguridad está el miedo. Cuando anticipo un miedo concreto, una consecuencia negativa, tiendo a buscar la seguridad. Pero si permanezco demasiado tiempo en la seguridad, empezaré a experimentar una sensación de vacío, de aburrimiento, de estancamiento y esto nos alerta a movernos, a cambiar, a desarrollarnos.

E) El sexto tipo es un Conflicto entre Niveles. Lo que estamos intentando hacer a un nivel va en contra de lo que estamos haciendo a otro nivel. De modo que el comportamiento, por ejemplo no encaja, con un valor que tengo, o lo que hago no encaja en mi manera de hacer las cosas. Así, por ejemplo, acercarme a hablar con alguien que acabo de conocer entra en conflicto con mi manera de iniciar un relación con una persona que no conozco demasiado. Encajaría más que fuera él quien iniciara la conversación, o que lo hiciéramos en un grupo. Ir a un restaurante de comida rápida, podría no encajar con un propósito o valor que tengo de cuidar mi alimentación lo más que pueda.

F) El séptimo y último ejemplo de conflicto, la Incompatibilidad, es en cierta manera similar al anterior. Implica un sentido general de que lo que se está haciendo o se pretende hacer no encaja con la idea que tiene uno acerca de sí mismo, o acerca de una dirección vital general que se mantenga. Así por ejemplo, yo no soy el tipo de persona que hecha “broncas” a sus colaboradores. O yo no soy el tipo de persona que habla mucho en las reuniones. O yo no soy el tipo de persona que inicia proyectos en solitario.

En principio, cualquier situación podría incluir alguno de los ejemplos mencionados, pero también podría incluirlos todos. Si por ejemplo alguien está desarrollando un trabajo intensamente hasta tarde, podría inicialmente dudar acerca de si continuar haciendo el trabajo o parar un momento para descansar, la sensación inicial de incertidumbre acerca de que probablemente podría hacer algo más o distinto.

Si decide parar, entonces de qué opciones dispone: volver a casa, quedar con los compañeros, pasar tiempo con sus hijos o con su  mujer. Esto incluiría varias alternativas en cada opción: diferentes cosas que hacer en casa, diferentes lugares o actividades que poder realizar con los compañeros, diferentes actividades, momentos o lugares que compartir con sus hijos, etc. Y si dos o más son especialmente interesantes, cuáles seleccionar: algo relacionado con el ocio con sus hijos, o más enfocado a su educación, como por ejemplo ayudarles a hacer los deberes. E incluso podría ocurrir un conflicto, caracterizado por descansar o continuar trabajando. En el sentido de que si descansa ahora, luego tendrá que trabajar más aunque pueda rendir más después, pero si descansa ahora luego podrá trabajar y rendir durante más tiempo.

Y  el seguir, podría estar marcado por el miedo a no terminar de hacer lo que tiene que hacer y entregarlo en fecha, una posibilidad de que su jefe le amoneste como consecuencia de no terminarlo a tiempo o incluso lo que puedan pensar el resto de sus compañeros de él.

Y entonces, tal vez, haya un problema en que su manera de trabajar es sin parar, trabajar todo de un tirón, y parar va en contra de su manera habitual de hacer las cosas.

No es una lista en absoluto exhaustiva sino sólo  un conjunto de ejemplos que ilustran acerca de la variedad y complejidad que tiene este fenómeno. De nuevo, ante una tarea sencilla, puede aparecer un conflicto o todos en potencia. Tal vez no con el grado de significatividad que implique quedarse “atascado” en alguno de ellos. No obstante, resulta interesante, una vez que incrementamos nuestra sensibilidad ante este tipo de asuntos, tratar de identificar si alguna vez hemos sentido alguna de las experiencias que mencionamos, en nuestra vida cotidiana.

La clave aparte de familiarizarse con el modelo, es pasar de una actitud reactiva en las situaciones de conflicto, a una actitud más proactiva, en la que podamos  “participar activamente”  en cómo lo estamos viviéndolo como paso previo para poder gestionarlo de una manera más efectiva.

El anterior modelo es especialmente útil a la hora de representar la experiencia de lo que es un conflicto intrapersonal, o los diferentes tipos de conflicto intrapersonal. Pero obviamente también tiene su aplicación a los conflictos interpersonales.

En el próximo número, entraremos en más detalle en cómo nos afectan los conflictos en el terreno emocional y cómo podemos cambiar nuestra mirada ante ellos desde el enfoque de coaching.

¿Cuánta libertad de elección tienes?

Cuando recorres con tu coachee las cuatro fases de su viaje de coaching para que explore su Goal, Reality, Options y Will, resulta casi inevitable que emerja una conversación sobre este asunto.

La libertad de elección es la capacidad de elegir algo entre diferentes opciones, sin que exista ningún elemento externo que condicione de alguna forma esa elección.

Su libertad de elección disminuye principalmente por algunas creencias que él mismo ha construido. Y las creencias generan una determinada gama de actitudes y acciones que podrá ejercer, excluyendo otras.

Una creencia es un juicio acerca de la realidad que “creemos” que es cierto. Por ejemplo, si tu coachee  tiene la creencia de que “es malo equivocarse”, cuando se enfrente a un proyecto que involucre un determinado grado de incertidumbre y riesgo es probable que tienda a procrastinar su inicio o incluso desecharlo para evitar la posibilidad de equivocación. Estará dispuesto a renunciar a los beneficios de ese proyecto con tal de “proteger su persona del oprobio de un error”.

Por tanto, si tu coachee pudiese eliminar esa creencia incrementaría su libertad de elección.

Casi todos nos vemos afectados a diario por estímulos condicionantes, que son sucesos que disparan determinadas emociones. Por ejemplo, tu coachee se “enfada” cuando alguien le dice “lo que tiene que hacer”. Estos estímulos condicionan la conducta y sentimientos de forma generalmente inconsciente y automática.

Observa como el hecho en sí – decir a alguien lo que tiene que hacer- no es ni bueno ni malo: es neutro. Sin embargo el significado que tu coachee le da es negativo- “¿acaso se cree que no soy capaz de saber lo que tengo que hacer?”- , y por eso se enfada.

Esta es la forma en la que las creencias se manifiestan, influyendo en el significado que le damos a los sucesos que tienen lugar.

En resumen, la cantidad de nuestra libertad de elección depende de nuestras creencias y estímulos condicionantes. La función del coach, cuando observa su aparición, es sacar de su bolsillo el espejito para que su coachee pueda mirarse.

Un coach es un robustecedor del poder de su coachee para que éste pueda incrementar significativamente su libertad de elección y, así, acceder a Goals, Realities, Options y Wills que antes no eran posibles.

Si quieres acceder a una existencia profesional y personal más rica y satisfactoria…  pon un coach en tu vida.


Por: Jaime Bacás - Socio de Atesora

Desnudando el alma del directivo

Como ya os anunciamos, el día 25 de noviembre tuvo lugar la presentación del libro "Desnudando el alma del directivo" en el centro de Innovación de BBVA.

En el evento, sus 8 autores, reputados directivos y coaches expertos en alta dirección y entre los que se encuentra Jorge Salinas, desvelaron ese espacio oculto del alto ejecutivo donde se acumulan sus inseguridades, dudas, inquietudes y retos.

Os dejamos el link de la presentación en vídeo (pincha aquí)

Vídeo de Jorge Salinas - "Qué es coaching para mí."

Os dejamos el nuevo vídeo de Jorge Salinas, Presidente de Atesora y Socio Fundados de Lider-haz-GO!, donde explica cómo funciona y para qué sirve el coaching. 

¿Necesitas realizar cambios?

Nueva edición Revista TALENTO

Nueva edición de la Revista TALENTO

Revista de Coaching, Outplacement, Productividad Personal y Consultoría de RRHH

Revista de Coaching, Outplacement, Productividad Personal y Consultoría de RRHH

RCA 2013 - Evento anual - Retiro de Creatividad

RETIRO DE CREATIVIDAD ATESORIL

En los días 18 y 19 de enero, el equipo de Atesora se desplazó a las afueras de Madrid para dar rienda a la creatividad de sus componentes. En ella se trataron temas presupuestarios, comerciales y sobre todo, nuevos productos que esperamos vean pronto la luz.
Tras este breve evento volvemos a trabajar con más ilusión que nunca para acompañar a nuestro clientes.

Comienzo del Nuevo Curso de Posgrado de la UCM con Jorge Salinas. ¡Incríbete YA!

Quiero compartir contigo la noticia del comienzo del nuevo curso de Posgrado de la UCM, de Especialista de la UCM en Coaching, Ejecutivo, Mentoring y otras Técnicas de Desarrollo de Personas. El curso comienza en Febrero de 2013 con un programa muy completo impartido por los mejores profesionales del sector, combinando el método presencial con formación  e-learning . El título obtenido, acreditado por AECOP-EMCC, te permitirá trabajar como coach ejecutivo.

No pierdas esta gran oportunidad de ampliar tus conocimientos, reciclarte e involucrarte en una oportunidad de desarrollo a nivel personal y/o profesional.

Atentamente,

Jorge Salinas

Presentación Estudio EMCE 2012

Tras la expectativa creada durante meses, la encuesta EMCE 2012 (Encuesta de Mercado de Coaching Ejecutivo en España) salió a la luz, definiendo el mercado actual y dando pistas de lo que va a ser en los próximos años. 

Ver estudio EMCE 2012 (pincha aquí)

Encuentro de la motivación

La motivación es una decisión, necesaria para las empresas y para salir de la crisis

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Revista Coaching

Edición Junio 2012



Revista temas de actualidad: Coaching, Outplacement, Productividad Personal y más....

Artículo destacado del mes:
Decide ahora acabar con tu subempleo. ¡Asciéndete!

Revista Coaching

Edición Marzo 2012
Revista de temas de actualidad: Coaching, Outplacement, Productividad Personal y más....

Más ediciones: http://www.atesora.es/solicitud.htm

TALENTO revista de actualidad en Coaching, Outplacement, Productividad Personal

-revista mensual gratuita de Atesora, con temas actuales de Coaching, Outplacement, Desarrollo, Productividad Personal, Habilidades Directivas, Formación y Selección-.

Si deseas ver ediciones anteriores aquí

TALENTO

ExpoManagement 2011

Conferencias celebradas en ExpoManagement 2011 -Videos y Entrevistas-
“Esquizofrenia Organizacional: Jefes nocivos para la salud de la empresa”: Jorge Salinas
“El Jefe de Ventas ha muerto… ¡Viva el Coach de Ventas!": Jaime Bacás
Y más...
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El trinomio del talento: el talento es un proceso no un producto

Habitualmente cuando pensamos en talento, pensamos en ello como algo aislado, objetivizado (a veces separado de nosotros).

Lo que no solemos hacer es pensar el talento como un proceso, o mejor dicho como un conjunto de procesos, relacionados entre sí y necesarios para nuestra vida.

Para ver el artículo completo pulsa aquí

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Jornada en la que se darán a conocer los beneficios y fundamentos del coaching

Atesora participará como ponente en EXPO-DP (Feria de Dirección de Personas) el próximo 4 de marzo en una jornada en la que se darán a conocer los beneficios y fundamentos del coaching, así como el modo de incrementar la productividad personal.

Ponentes del equipo de Atesora:

Coaching desde la Experimentación
• Realización de una Sesión Pública de Coaching
• Concepto de Coaching Ejecutivo
• Elementos del Coaching Ejecutivo
Jorge Salinas, Fundador de Atesora, Senior Coach


Los “cimientos”, la parte más fuerte de cualquier estructura: ¿Por qué el coaching es cómo es?
• Las Tres caras del coaching
• Fundamentos del Coaching: Responsabilidad – Aprendizaje – Consciencia
• Estructura de una Sesión de Coaching
• El Coaching como Base para desarrollar el capital experiencial en las organizaciones

Miguel Labrador, Director del Área de Conocimiento de Atesora. Coach Ejecutivo


Incrementar tu productividad (ya) no es una opción: tu competitividad y empleabilidad no dependen de lo que sabes, sino de los resultados que consigues
• ¿Qué es productividad personal en el ámbito de la Sociedad del Conocimiento?
• Gestión eficaz del Tiempo: un modelo ineficaz y, todavía, prevalerte
• ¿Cuál es la alternativa? ¿Cómo empiezo?

Jaime Bacás, Socio Director de Atesora. Coach Ejecutivo

Estás equivocado. Luego tengo razón

¿Cuántas veces al día transmites este mensaje en tu ámbito laboral?

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En ocasiones no eres siquiera consciente de que utilizas esta forma de comunicación tóxica con tus compañeros y colaboradores. Y, a veces, lo haces con plena consciencia, convencido de que es la forma más efectiva de dirigirles.

Existe una amplia variedad de formatos para este tipo de mensajes... Para ver el artículo completo pulsa aquí

Por: Jaime Bacás

Socido Director de Atesora

Empresa especializada en servicios de Coaching, Coachplacement y Outplacement

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¿Cómo retener a los imprescindibles?

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Las tres ‘B’ de la motivación 2ª parte
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En todas las empresas, dentro de la plantilla, se encuentran determinados empleados que se convierten en puntos estratégicos ... Pare ver el artículo completo pulsa aquí

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Por: Jorge Salinas
Fundador de Atesora
Empresa especializada en Coaching, Outplacement, Coachplacement