Probablemente uno de los campos que más desafío supone a las organizaciones (principalmente a los departamentos de RRHH) es el trabajo de difusión, alineación y transmisión de sus valores organizacionales a las personas que las integran. Por irónico que parezca, es habitual que no se aprecie mucho valor en el hecho de poder trabajar y hacer operativos los valores de una empresa, quizás por lo intangible de su repercusión, aunque quizás tiene un impacto mucho mayor del que se suele pensar.
Habitualmente, cuando pensamos en valores, nos viene a la cabeza los bonitos listados que con un lenguaje positivo (y “políticamente correcto”) adornan los encabezados de algunas páginas webs de nuestras empresas, normalmente redactados como continuación de una declaración de misión y/o visión de la compañía. Sin embargo, aquí es importante añadir una distinción entre los valores declarados y los valores propiamente “en uso” representados en las prácticas de la compañía (que pueden o no coincidir).
Hay un viejo dicho que dice “dime en qué inviertes tu tiempo y te diré que valoras” y cogiendo su tenor literal, la mejor manera de pensar los valores que tenemos y ejercitamos es a través de la expresión de las acciones que elegimos hacer; si por ejemplo, suelo invertir 5 días de promedio a la semana en hacer deporte yendo a un gimnasio durante varias horas al día y cuidando de que mi alimentación sea equilibrada en cada comida que hago, es fácil afirmar que el valor “salud” podría ser algo relevante dentro de mi esquema vital y una expresión de mi jerarquía de valores.
En este sentido, cuando hablamos de valores organizacionales, nos referimos a aquellos que se expresan a través de los comportamientos que realizan las personas que las integran, no meramente los que redactamos y recogemos en nuestras declaraciones de una forma ideal y/o teórica. Y es precisamente en el campo de los comportamientos donde la tangibilidad de los valores se hace más patente y deja de ser una cuestión baladí. Si consideramos que todo resultado es la consecuencia de una acción (o no acción) y las acciones que elegimos ejecutar son función directa y expresión de los valores que tenemos activados en cada momento, entonces el asunto de los valores deja de ser un terreno abstracto y pantanoso y pasa a tener un importancia operativa real que condiciona decisivamente los resultados que obtenemos.
Una de las prácticas que más pueden contribuir a generar alineación, tomar consciencia y funcionar de vehículo transmisor de los valores que están funcionando en cada momento es a través del mentoring. El mentoring, en cuanto a metodología, ayuda al desarrollo de los individuos y al aprovechamiento del capital experiencial de la organización creando una estructura de soporte, crecimiento y sinergia continua entre las personas que la componen. Un mentor interno que sea plenamente consciente de los valores fundacionales que se pretenden preservar e impulsar y que tenga las habilidades, distinciones y herramientas necesarias, puede aportar un valor decisivo trabajando en este campo extraordinariamente subjetivo pero tremendamente relevante.
Varios son los desafíos que ha de abordar el mentor (o la organización) que quiere intervenir en la esfera de la axiología organizacional.
El primero, es ser capaz de ser consciente de sus propios valores diferenciándolos de los de la propia organización.
Muchas veces confundimos lo que nosotros valoramos con lo que la organización valora y necesita y esto puede contaminar cualquier trabajo que pretendamos realizar de transmisión y/o alineación.
El segundo desafío es ser capaz de ayudar a sus mentees a tomar consciencia de sus propios valores y cómo estos tienen cabida en el ejercicio de su función y en relación a la organización.
El tercer desafío es conseguir operativizar (“bajando a tierra”) aquellos valores que la organización quiere impulsar. En relación a esto , es interesante conectar e integrar diferentes niveles de proceso.
Básicamente podemos dividirlos en 4, yendo del más abstracto al más concreto:
• El primer nivel es propiamente el de valor: definir qué valor de nuestra organización queremos impulsar (honestidad, integridad, innovación..etc.). A este nivel es todavía difícil poder trabajar. Habitualmente es un nivel que se define en nuestras empresas y es el que se suele recoger en los listados de valores.
• El segundo nivel a través del cual se manifiestan nuestros valores es a través de las capacidades y/o habilidades que necesitamos para hacer efectivos nuestros valores (ejem: imaginar, recordar, delegar, influir, comunicar…).
Una buena pregunta que nos podemos hacer para dar forma a este segundo escalón es la de pensar qué habilidades y/o capacidades personales necesitarían nuestros empleados para poder satisfacer y/o hacer efectivo el valor que queremos impulsar.
Si por ejemplo nuestra organización tuviera como valor primordial la “orientación al cliente” sería importante pensar qué competencias/ habilidades serían necesarias que desarrollaran los empleados para poder satisfacer ese valor teniendo teniendo en cuenta el producto y/o servicio de que se trate. Quizás tras una reflexión pausada se vea necesario que en nuestra empresa las personas que representan mejor ese valor son aquellas que son capaces de gestionar los conflictos adecuadamente, demostrar empatía de cara al cliente, ofrecer una escucha activa, comunicarse con asertividad etc.). Probablemente depurar y determinar qué habilidades son esenciales de las meramente superfluas sea una reflexión muy necesaria que puede arrojar algo de luz sobre este segundo nivel de detalle.
• El tercer nivel, consecuencia de lo anteriormente dicho, es el de pensar qué actividades/comportamientos serían una mejor expresión de esos valores y de esas capacidades anteriormente descritas. Entendiendo por comportamiento cualquier acción que pudiera grabar una video-cámara (p. ejem sonreír, saludar, preguntar etc.). Este nivel de detalle es fundamental para poder realmente operativizar o alinear un valor. La pregunta que nos podemos hacer aquí es la de qué comportamientos o actividades captaría una videocámara si esa persona estuviera expresando el valor que queremos impulsar reflejo de las capacidades anteriormente descritas.
Nuestras acciones ya hemos visto que son la mejor expresión de lo que valoramos así que conectarlas con un sentido de propósito será clave para poder “destapar” valores.
• El cuarto y último nivel, más concreto aún que el anterior, es pensar en qué situaciones/ contextos querríamos que las personas se comportaran conforme a ese valor, esas capacidades y esos comportamientos previamente definidos. Probablemente a nada que reflexionemos sobre este punto se nos ocurren situaciones concretas que nos gustaría aprovechar para vivir y encarnar ese valor. No se trata de elaborar una casuística exhaustiva, sino únicamente fomentar la reflexión sobre este punto. El aspecto desafiante aquí es ser suficientemente detallados en cuanto a los entornos más probables donde queremos actuar de forma congruente con ese valor (ejem: cuando estemos en presencia del cliente, al tramitar sus pedidos y/o reclamaciones, en las reuniones promocionales etc.).
Nuestro mayor enemigo para poder trabajar con valores es lo que llamamos en coaching el “transfondo de obviedad”; lo que puede ser obvio para mí desde mi manera de entender las cosas puede no ser obvio para el otro. El mentoring, como enfoque metodológico para difundir valores organizacionales, provee un gran conjunto de herramientas y distinciones necesarias para poder trabajar con cada uno de estos niveles de forma integrada y con gran precisión respetando la subjetividad de cada uno.
Ahora que empezamos el nuevo año, será interesante que observemos a qué cosas dedicamos realmente tiempo y cuales se quedan en bonitos propósitos que no llegamos a aterrizar (como las declaraciones de valores de algunas de nuestras empresas), probablemente será un buen termómetro de nuestros “valores en uso” y una buena oportunidad de ser más congruentes y consistentes con las declaraciones que hacemos.
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