Cómo ganar a “piedra, papel y tijera” o aprendiendo a hacer uso de la experiencia en Mentoring

Probablemente todos hemos jugado alguna vez al popular juego de piedra, papel o tijera con más o menos éxito, ya sea en nuestra infancia o bien para dirimir alguna cuestión más o menos  “trascendental” como a quién le toca recoger la mesa o estar al lado de la barbacoa. La mayoría de nosotros pensaríamos que es un juego en el que sólo el azar determina al ganador, pero parece que nuestras estrategias de pensamiento, razonamiento y actuación son bastante más previsibles de lo que podemos llegar a sospechar y nuestras acciones están fuertemente condicionadas por nuestras experiencias previas.

Recientemente  un grupo de científicos chinos ha identificado una estrategia aparentemente ganadora con independencia de la persona con la que se juegue. A partir de la observación minuciosa de la experiencia de más de 360 estudiantes jugando al popular pasatiempo y después de más de 300 rondas, han identificado determinados patrones de comportamiento en las diferentes  partidas que les ha permitido extraer una serie de conclusiones cuanto menos curiosas:

La primera es que si una persona gana una de las rondas, hay una mayor probabilidad de que escojan la misma opción que les llevó a la victoria.

La segunda observación curiosa es que si una persona pierde 2 o más veces seguidas, no volverá a elegir la opción con la que perdió, eligiendo como alternativa en su lugar el signo que  permita ganar a la elección con la que le derrotaron en la última ronda. Así por ejemplo si una persona ha perdido varias veces seguidas y la última perdió con papel, optará en la siguiente ronda  por elegir tijeras. A este tipo de respuestas condicionales se las denomina estrategias de ganar-mantener y perder-cambiar. Sabiendo esta tendencia, nos permitiría anticipar determinadas respuestas de forma estratégica para prever en el contexto del juego la actuación de los demás.

Lo interesante del propio experimento (doy fe de haberla probado y funciona) no es tanto el carácter “predictivo” del mismo, sino el procedimiento de observación, aprendizaje  y modelado sistemático que siguieron los científicos a partir de la experiencias observadas. Y es precisamente esa capacidad “científica” de aprender y generar conocimiento a partir de la observación de nuestra experiencia, la que se revela como una habilidad fundamental en cualquier proceso de mentoring, en donde las experiencias vividas se convierten en la base sobre la que mentor y mentee trabajan conjuntamente. Tanto mentores como mentees han de ser capaces de observar y obtener valiosos insigths a partir de sus propias vivencias, actuaciones y decisiones.

Hay una serie de elementos comunes en el proceso de mentoring que se relacionan con la actuación de los científicos:

* El aprendizaje sobre la experiencia se basa en la observación y ha de emplearse sistemáticamente y de forma estructurada.

* El objetivo de observar la experiencia es el de extraer y convertir esa experiencia en conocimiento útil y operativo.

* El uso posterior de ese conocimiento nos capacita y nos permite ser más efectivos, conscientes y competentes en aquello que estamos haciendo.

* El nuevo conocimiento obtenido podemos conectarlo con áreas de actuación aparentemente distintas de nuestra vida.

* Poder volver de forma recursiva sobre las mismas experiencias, lejos de parecer tedioso, nos permite identificar, comparar y extraer patrones donde antes sólo había información sin sentido o aparente “azar”.

* Hacer uso de nuestro pensamiento deductivo, inductivo y abductivo de forma integrada es clave para construir conocimiento.

* Cuanto más entrenamos nuestro “músculo de observar” y razonar sobre nuestra experiencia, más efectivos nos volvemos en esta habilidad siendo la base de la mejora, la innovación y el desarrollo continuo.

La capacidad de modelar la experiencia, por tanto, es una de las competencias esenciales que ha de desarrollar cualquier mentor si quiere ejercer de forma efectiva su rol, guiando la atención de sus mentees con el fin de que aprendan de sus propias experiencias y comportamientos. Sin embargo, de manera natural, esta habilidad de observar con curiosidad nuestra experiencia y aprender a partir de ella es algo que como adultos no sabemos hacer sin el entrenamiento adecuado (a pesar de que como niños sí que hemos hecho uso de esta capacidad para aprender cómo funciona el mundo). Investigar y explorar son procesos que conviene entender y saber hacer sistemáticamente durante el proceso de mentoring  y el diálogo que se establece entre mentor y mentee es un espacio especialmente valioso destinado a ello, así como las tareas, ejercicios y herramientas que se utilizan entre sesiones.

Identificar estrategias de actuación, extraer patrones, y emplear nuestra experiencia reflexivamente, son algunas de las cosas que durante el proceso de mentoring conducirán a un mayor nivel de consciencia,  y por ende, a una mayor capacidad de autogestión y mejora sobre lo que hacemos.

El mentor es responsable de activar en sus mentees  el sentido de “curiosidad científica” por explorar y sumergirse en sus experiencias, y para ello el propio mentor previamente ha de haber sido capaz de observar, reflexionar y extraer conocimiento de las suyas propias.

Para aquellos curiosos que quieran experimentar y ver si pueden ganar con el famoso juego de piedra, papel y tijera, aquí os dejo la estrategia de los chinos para que la probéis con vuestros hijos, parejas y/o amigos durante este verano. Quizás os permitan “negociar” con éxito más de un asunto. ¡Os deseo mucho éxito!



Estrategia ganadora


Si en la última ronda has ganado jugando...

* ... Piedra, en esta ronda juega tijera.
* ... Papel, en esta ronda juega piedra.
* ... Tijera, en esta ronda juega papel.

Si en la última ronda has perdido jugando...

* ... Piedra, en esta ronda juega tijera.
* ... Papel, en esta ronda juega piedra.
* ... Tijera, en esta ronda juega papel.

Si tu oponente ha leído esto y en la última ronda has perdido jugando...

* ... Piedra, en esta ronda juega papel.
* ... Papel, en esta ronda juega tijera.
* ... Tijera, en esta ronda juega piedra.


“Aprender de nuestra experiencia en el  presente es la base para nuestro éxito futuro”- Anónimo

                                        Por Miguel Labrador para TALENTO

www.atesora.es

La ballena mentora

Un reciente artículo publicado en el diario El País, ¿Quién quiere a una ballena menopáusica?, se hace eco de la excepción que, hasta este momento, suponían las ballenas y las mujeres en el reino animal.


De ballenas y mujeres

La teoría evolutiva ha demostrado la inutilidad darwiniana de los individuos menopáusicos al carecer de utilidad reproductora. Dicho más crudamente, los criterios de selección biológica castigan a los individuos que ya no generan algún tipo de beneficios o utilidades al grupo o familia.

Sólo las ballenas y las mujeres disfrutan de un largo período de vida tras la menopausia -más de 30 años- sin que aún haya sido probada su utilidad biológica. Una coincidencia misteriosa que lleva tiempo picando la curiosidad de la comunidad científica que se ha esforzado por conocer las razones de esta excepcionalidad.

En el caso de las ballenas, y para ser más preciso, son sólo dos las especies que muestran esa vida larga después de la menopausia: la orca y el calderón tropical o ballena piloto.


La utilidad darwiniana

Lauren Brent, Darren Croft y sus equipos investigadores en las universidades de Exeter y Nueva York acaban de desentrañar la utilidad darwiniana de estos cetáceos.

Son precisamente los individuos menopáusicos los que dirigen al grupo familiar cuando salen a cazar salmones, uno de sus manjares preferidos. La abundancia de  salmón constituye un factor clave en la supervivencia de las orcas y los datos recogidos prueban que el conocimiento del entorno que poseen las abuelas, y más concretamente su memoria de las hambrunas pasadas, constituyen el tan buscado beneficio darwiniano que las orcas menopáusicas aportan a los jóvenes que llevan sus genes.

En el caso de la especie humana existen datos que muestran que las abuelas mejoran las perspectivas de supervivencia o de reproducción de sus familiares, aunque el mecanismo resulte desconocido hasta el momento.

La ballena mentora

He querido compartir contigo esta noticia porque, salvando las diferencias obvias entre ballenas y humanos, me ha parecido identificar en esos cetáceos menopáusicos algunos comportamientos que me sugieren una metáfora con las características que conforman la actividad de mentoring:

1. Un individuo que atesora más información, conocimiento y experiencia (ballena mentora) lo comparte con otros que no lo poseen (descendientes, mentees).

2. Una transferencia que supone un aprendizaje beneficioso para su mentee.

3. Una forma de preservar y renovar el Capital Experiencial para beneficio de ese grupo o familia (Organización), facilitando la trasferencia de conocimiento intergeneracional.

4. Un individuo (mentora) que “hizo el viaje” y puede compartir su experiencia  “porque estuvo allí”.

5. Una relación (proceso de mentoring) o comunicación “durante todo el viaje” en la que la mentora “guía” al mentee hacia el objetivo querido (o necesitado) por éste para su desarrollo.

6. Una actitud de “generosidad y servicio” de la mentora para beneficio (supervivencia) del otro (mentee) y de la familia (Organización). Una forma de expresar y agradecer lo recibido previamente, devolviéndolo con generosidad.

7. Una manera de mantener y reforzar los vínculos de apoyo mutuo, trabajo en equipo y renovación del sentido de pertenencia.

8. Un medio para transmitir las Mejores Prácticas de la familia (Organización), favoreciendo la alineación interna con las necesidades (Metas) del grupo.

9. Una forma de acelerar la integración y la sinergia, constituyendo un poderoso componente en la construcción de “organizaciones que aprenden”.

10. Un proceso de co-aprendizaje en el que la mentora y su grupo aprenden entre ellos con el fin de adaptar sus estrategias (de supervivencia) para la consecución de sus objetivos (en este caso, de una caza exitosa).

A buen seguro que el lector avezado encontrará otras similitudes entre la ahora descubierta “utilidad biológica” de nuestra ballena menopáusica y su labor como mentora de sus nietos.

Jaime Bacás

Socio de Atesora

Deconstruyendo a Méntor

Nuestro país es testigo del creciente interés de individuos y organizaciones en la utilización del mentoring como herramienta de desarrollo del talento.
Es muy frecuente, también, escuchar que la palabra mentoring tiene su origen en el rol desarrollado por un individuo llamado Méntor.

¿Pero a qué Méntor nos referimos como origen del mentoring?


El Méntor de Homero

El personaje Méntor aparece por vez primera en el poema épico “La Odisea” de Homero, que relata las aventuras de Odiseo (Ulises), rey de Ítaca, durante su regreso a casa al terminar la guerra de Troya.

Antes de partir para esa larga guerra, Odiseo encargó a su amigo Méntor la protección de su casa.

Méntor era hijo de Álcimo y Asopis. Esta palabra griega se conforma a partir de “Men” que significa “el que piensa” y “tor” que es el sufijo masculino (“trix” es el femenino). Por tanto Méntor significa el hombre que piensa y Méntrix la mujer que piensa.

Muchos autores han transmitido la idea de que el personaje Méntor era un individuo sabio al que Odiseo confió el desarrollo de su hijo Telémaco durante la que sería su larga ausencia. Curiosamente, citan pasajes del poema en los que interpretan que Méntor, en su relación con Telémaco, ejerce con eficacia los roles de sabio consejero, tutor, apoyo, guía confiable y modelo.

Suelen omitir que en esta obra el papel que desempeña el personaje Méntor es, realmente, marginal. De hecho, uno de los papeles protagonistas corresponde al personaje de la diosa Atenea (Minerva), hija de Zeus y diosa de la guerra y de la sabiduría, que es realmente la que desempeña los roles anteriores en favor de su favorito Telémaco. Para ello asume diferentes formas de animales y personas, incluyendo en (solo) dos ocasiones la de Méntor.

No existe ninguna cita en la que el personaje Méntor ejerza con Telémaco ninguno de los roles anteriores. Sí hay citas, por el contrario, que muestran la incapacidad de Méntor para desarrollar la autosuficiencia de Telémaco.

Tampoco citan que Méntor fracasó en el único encargo que recibió de Odiseo: proteger su casa, es decir a su esposa y su riqueza. El poema cita explícitamente la incapacidad de Méntor para desempeñar esas obligaciones que condujeron a la ruina de los bienes de Odiseo y al acoso de varios pretendientes a Penélope, su esposa.


El Méntor de Fénelon

En 1689 el francés François de Salignac de La Mothe-Fénelon escribe “Les Aventures de Télémaque”, que se convirtió en la obra más famosa y re-editada del siglo XVIII, ejerciendo una significativa influencia en la pedagogía de la época. Fénelon era educador, escritor y arzobispo de Cambrai. Luis XIV le nombró tutor de su nieto el Duque de Borgoña, su heredero al trono.

Esta obra pretende ser una continuación de la Odisea de Homero, y constituye una crítica velada al absolutismo de Luis XIV –el Rey Sol– urdida en el relato de la instrucción por Méntor del joven Télémaque. El personaje Méntor de Fénelon conduce a su héroe Télémaque a través de diferentes aventuras con el propósito de ilustrar su tesis de que un monarca debería ser un individuo pacífico, sabio y humilde.

No parece existir duda acerca de que Fénelon se inspiró en sus propias experiencias para diseñar sus personajes Méntor y Télémaque, ya que pasó bastante tiempo en una corte que le repugnaba por su lujuria, avidez de guerra y egoísmo. Tomó partido canalizando sus creencias subversivas, para esa época, a través de su personaje Méntor. Luis XIV se dio cuenta que la obra atentaba contra su autoridad y estilo de gobierno, por lo que decidió desterrar a Fénelon de la corte de Versalles.

Podemos observar que Fénelon y su Méntor representan un arquetipo de dos caras: el mentor como tutor (vía palabras) y el mentor como modelo o ejemplo de actuación (vía acciones). Como tutor, Méntor guía a Télémaque, y Fénelon guía al nieto de Luis XIV. Como tutores, sus palabras ofrecen guía y perspectiva. Como ejemplo de actuación, sus acciones confieren credibilidad y autenticidad a sus palabras.

Lo que hace notable a los personajes, tanto a Fénelon como a Méntor, no es tanto el hecho de que den consejos sabios, sino de que esos consejos estén extraídos de su propia experiencia. Ambos ganaron su sabiduría y autoridad arriesgando su pellejo y tomando responsabilidad.

A sus mentees -y a sus lectores- no solo les dicen cuál es el camino, sino que además se lo muestran… porque ellos ya estuvieron allí.


Conclusiones

La lectura comparada de ambas obras muestra que, en la Odisea, Homero prima las dificultades de Odiseo y apenas da relevancia a la educación de Telémaco. Mientras que en la obra de Fénelon el protagonismo pertenece a Méntor, a través de los muchos ejemplos de consejo, apoyo, sabiduría, educación y guía de Telémaco.

La Odisea de Homero tiene el mérito de crear el personaje y su nombre: Méntor. Sin embargo, las cualidades y atributos que hoy entendemos que posee un mentor cuando hace mentoring apenas se encuentran en esa obra y, desde luego, nunca encarnados en Méntor.

La obra de Fénelon, como continuación de la de Homero, es una obra maestra escrita con una perspectiva educativa. Es Fénelon, no Homero, quien dota a su Méntor de cualidades, atributos y capacidades que podemos observar en la práctica del mentoring actual.

El verdadero Méntor es el creado por Fénelon, no el de Homero, y es el que aparece en Les Aventures de Télémaque, no en la Odisea.

Tener en cuenta estas consideraciones ayudará a reasignar los méritos de Homero y Fénelon para que en el futuro las citas relacionadas con el origen de la palabra Méntor y el concepto de mentoring sean más justas.

La palabra “mentor” llegó a representar una especie de tutor responsable y sabio, es decir, una persona que aconseja, guía, enseña, inspira, reta y corrige, y también sirve como modelo o ejemplo por lo que hace y cómo lo hace.

Me congratula que el mentoring se haya convertido en una herramienta efectiva de desarrollo personal y organizacional.

Nota: Este artículo está inspirado principalmente en “The origins of the term Mentor” de Andy Roberts (1.999)

MENTORING: Estableciendo acuerdos para evitar desacuerdos

Hace algún tiempo durante una sesión de supervisión y seguimiento que realizaba con un grupo de mentees dentro del marco de implantación de un programa de mentoring, surgió un tema que compartió abiertamente uno de los participantes y que despertó en gran medida mi inquietud. Comentaba, no sin estupor, cómo después de haber tenido su segundo encuentro con uno de sus mentores, una de las “confesiones” que había compartido con él había llegado al día siguiente a oídos de su responsable directo. Le parecía asombroso que algo tan “obvio” como la confidencialidad de aquella información, hubiera sido deliberadamente ignorada por su mentor y haber roto uno de los principios básicos sobre los que se asienta una relación de mentoring: la confianza.

Cuando le pregunté cual había sido su reacción al enterarse, me comentó que inmediatamente le dio feedback a su mentor y que éste respondió con una sonrisa diciendo que “esa información ya era ampliamente conocida y que no tenía ninguna trascendencia el hecho de que su responsable la supiera”.

Aquella respuesta se asentaba sobre un error muy frecuente en el que caemos como seres humanos; el “transfondo de obviedad”, origen de numerosos desencuentros y desacuerdos.  El trasfondo de obviedad lo podemos definir como el conjunto de suposiciones que hacemos inconscientemente y que creemos que son igualmente compartidas por nuestros interlocutores, no  comentándolas ni verificándolas por tanto durante nuestros procesos de comunicación.

Sabemos que somos “sistemas cerrados”, así que en un proceso de relación, siempre habrá una brecha en nuestra comprensión de aquello que vemos y oímos; interpretaciones, inferencias y juicios que descansan sobre el marco de la conversación y que modifican el significado de lo que se nos ha querido transmitir, nos guste o no. Por tanto, siempre habrá una distancia entre lo que decimos y lo que otros interpretan. A pesar de que este hecho sea innegable, podemos tomar medidas para reducir en lo máximo esa brecha,  el ser conscientes de ello es una gran paso y nos responsabiliza para que el sentido de nuestra comunicación esté alineado, en lo posible, con lo que queremos transmitir.

Una relación de mentoring se asienta, entre otros principios, como hemos dicho, sobre el de la confianza y ésta a su vez se nutre de muchas fuentes, como un mar al que van a desembocar numerosos ríos, pero dos de esos cauces que la alimentan es el de la comprensión mutua y el respeto. Es por ello, que en cualquier programa de mentoring que queramos iniciar, es extremadamente útil alinear la comprensión entre mentor y mentee sobre una serie de puntos de diálogo sobre los que no es infrecuente que el temido trasfondo de obviedad “ataque” y consecuentemente termine en una pérdida de credibilidad sobre el proceso.

Esos puntos de conversación sirven para tender puentes de unión entre mentor y mentee, definir y clarificar el rumbo de la relación, las reglas que van a regir el proceso (entre ellas la confidencialidad), así como los parámetros que determinarán el Acuerdo de Mentoring, en el caso de que se utilice. También, en algunos casos, sirven al sponsor/es del programa para poder dar seguimiento al desarrollo de las sesiones y proporcionar el debido soporte.
Evitar las presuposiciones durante toda la relación de mentoría es clave para garantizar esa confianza y respeto sobre la que se asienta. Aún así, siempre habrá un margen de error para las “obviedades no compartidas”.

Vamos a mencionar los ocho puntos de acuerdo y diálogo que creemos pueden ser más relevantes:

A) Definir de forma precisa las Metas/Objetivos del proceso de Mentoring.

Toda relación de mentoría está circunscrita en torno a la consecución de unos objetivos y/o metas para los cuáles se va a iniciar la relación. En este sentido, mentor y mentee han de definir objetivos SMART que faciliten el trabajar con ellos y sobre todo poder hacerlos tangibles para su posterior medición.

Es importante tener en cuenta, que un proceso de mentoring es ante todo un proceso de aprendizaje, y por tanto, es útil diferenciar las metas de rendimiento (aquellas que de conseguirlas se traducirán en un determinado efecto y/o cambio observable en el “mundo externo”), de las metas de aprendizaje (aquellas que buscan un cambio interno en la persona como consecuencia del nuevo aprendizaje). Las segundas contribuyen a las primeras, aún así, en un proceso de mentoring, es importante trabajar sobre ambos ejes, ya que estos se realimentan entre sí.

Cuanto más definidos y “smartizados” fijemos los objetivos, más van a facilitar el proceso de medición y dejaremos menos espacio a la ambigüedad. De igual forma, es interesante definir y diferenciar las metas de destino (ejem: ocupar una nueva posición de dirección a 2 años vista) de los objetivos intermedios que, a modo de hitos, nos permitirán ir dividiendo en pequeñas etapas las mencionadas metas.

B) Criterios de Éxito y Medida

Consecuencia de lo anterior, será un nuevo punto a conversar. Lógicamente, si hemos conseguido que nuestros objetivos se definan en términos SMART, este punto será relativamente sencillo de acordar. En cualquier caso, sucede en ocasiones, que tanto mentees como mentores tienen otros criterios de medida diferentes a los pactados y que a veces, de forma inconsciente, no son comentados. Esto puede derivar en muchos casos en un sentido de frustración por no haber terminado de obtener lo que “uno esperaba”. Las expectativas no declaradas es el origen de muchos desencuentros y es por ello por lo que mentores y mentees han de aprovechar este punto de diálogo para ser conscientes de ellas, ponerlas de manifiesto y clarificarlas en lo posible. Los criterios de éxito y de medida deberán de ser continuos, esto significa que deberemos de fijar medidas no solo finales para saber si lo hemos logrado, sino también intermedias para saber que vamos “por el buen camino”.

C) Plan de Acción

Todo objetivo que nos marquemos, tendrá que traducirse en algún tipo de plan de trabajo en el que se recogerán las acciones que vamos a establecer para cumplir con las metas que hemos definido. Esto será principalmente el objeto de diálogo de buena parte de las sesiones, actualizándose periódicamente en función de las necesidades del proceso.

D) Delimitación de las Responsabilidades Mutuas (roles y responsabilidades)

Éste punto es clave para entender que rol va a jugar cada actor del proceso (mentores-mentees y/o administradores del proceso). Todo el tiempo que se invierta en clarificar sus responsabilidades,  va a ser tiempo bien invertido que nos permitirá ajustar el proceso a las necesidades de cada pareja. Éste punto es frecuente que en los programas de capacitación para mentores y para mentees ya se trate con carácter previo, aún así, ya sabemos que cada uno tendrá unas expectativas algo diferentes y es durante el primer encuentro entre mentor y mentee que estas asunciones deben de ser clarificadas en profundidad y adaptadas al contexto de cada relación.

Aspectos como qué esperamos del trato de nuestro mentor, cómo espera cada mentee que le ayude, quién es el responsable de dirigir el proceso, quién determina las metas y objetivos a trabajar, qué trabajos previos tenemos que realizar para aprovechar cada encuentro, cómo vamos a informar de nuestro avance, qué seguimiento van a realizar los administradores del proceso etc. serán algunos de los temas que traeremos a colación.

E) Definir las Reglas de Juego


Probablemente, éste es el punto que, junto al de los principios que van a regir la confidencialidad, más pueden afectar a la relación mentor-mentee.

Algunos aspectos sobre los que es interesante dialogar son:

• Tiempo/lugar: Con qué frecuencia se van a realizar las sesiones, qué duración vamos a establecer, cómo vamos a manejar los aspectos de agenda, logística, etc…

• Feedback: cómo vamos a proporcionar
feedback de la marcha de las sesiones tanto por parte del mentor como del mentee, con qué frecuencia, cómo vamos a involucrar a la organización sobre éste punto etc.

• Comunicación: Cómo vamos a manejar la comunicación, qué temas vamos a abordar y cuáles no, de qué forma vamos a registras nuestros acuerdos etc.

• Herramientas: que herramientas y/o elementos de soporte vamos a utilizar durante todo el proceso (ejem: un diario de aprendizaje, herramientas de evaluación y feedback…)

• Normas y guías: qué normas y guías vamos a establecer en el curso de la relación (por ejemplo: qué ocurre cuando reiteradamente una de las partes incumple el compromiso de asistencia, cuándo se cancela el proceso y bajo qué circunstancias etc.)

• Cierre del proceso: Cuándo y cómo vamos a cerrar el proceso, qué tiene que suceder para que así sea, qué tareas tenemos que llevar a cabo para concluir el programa, cómo vamos a manejar la transición a un nuevo mentor (en el caso de que lo haya), cómo vamos a capitalizar los resultados del proceso etc.

F) Marco de Confidencialidad

Es uno de los puntos más sensibles y que más pueden comprometer la credibilidad de la relación de mentoría.

Son las presuposiciones que hacemos sobre este punto las que debemos de revisar, no solo al inicio sino también en el trascurso de cada sesión (algo que desgraciadamente no ocurrió en el ejemplo que he comentado al inicio). Recordarnos periódicamente qué temas deberíamos de compartir o no, puede parecer reiterativo, pero en ningún caso será algo superfluo.

Algunas de las consideraciones que podemos hacer son: qué necesitamos para proteger la confidencialidad de nuestra relación, qué temas vamos a discutir y qué no durante el proceso, qué va a ocurrir con los temas confidenciales una vez que la relación de mentoring concluya, qué podemos o no compartir de la información tratada con terceras personas, quiénes más deben de tener conocimiento de los temas que estamos tratando y cómo les puede afectar, cómo vamos a informar y sobre qué puntos a los administradores del proceso, qué información tienen derecho a conocer y cuál no, qué información va a quedar registrada en las herramientas que empleemos y cómo va a ser tratada,  y en general, cualquier asunción podamos estar haciendo y que podamos pasar por alto sobre este punto.

G) Gestión de Barreras y/o Dificultades

Otro aspecto que es de utilidad anticipar, son las barreras que creemos que pueden darse en el trascurso de la relación, cómo tratarlas y qué procedimientos y/o mecanismos podemos seguir para responder ante ellas (ejem: incompatibilidad y/o falta de química entre mentor y mentee,  el mentee demanda más tiempo de lo que el mentor pueda proporcionar, el mentee y/o el mentor incumple reiterativamente los compromisos de agenda, incumplimiento de los objetivos del proceso etc.). Algunos de estos puntos pueden ser objeto de resolución y cierre del proceso y por tanto es útil que queden registrados de algún modo para saber cómo responder ante ellos.

H) Contrato y/o Acuerdo de Mentoring

Es una herramienta extremadamente útil que aún se emplea tímidamente en los procesos de mentoring que implantamos en nuestras organizaciones. Es interesante que algunos de los anteriores puntos (sino todos) puedan quedar formalizados de alguna forma en un contrato que se establece entre mentor y mentee. El contrato no tiene otro propósito que servir para tangibilizar y recordar a los actores del proceso, cuáles son sus responsabilidades, límites y mecanismos de resolución ante los imprevistos, reduciendo en lo posible los trasfondos de obviedad de los actores del programa. El contrato deberemos de ir actualizándolo periódicamente con los nuevos temas que pudieran ser objeto de debate, de tal forma que se convierta en un potente instrumento de “checklist” para que se pueda regular y formalizar las relaciones entre mentores y mentees.

En futuros números, trataremos en mayor profundidad qué temas es interesante incluir en el mencionado contrato y cuáles no.

De manera resumida, estos son algunos de los puntos de diálogo sobre los que creemos que es útil  que mentor y mentee dialoguen durante sus primeras sesiones. Algunos mentores en sus inicios se sienten inquietos al pensar que puede quedarse “sin tema de conversación” con su mentee durante los primeros encuentros, cuando realmente es en los primeros encuentros donde se sientan las bases que determinarán que esa relación sea efectiva en el futuro.