Hace algún tiempo durante una sesión de supervisión y seguimiento que realizaba con un grupo de mentees dentro del marco de implantación de un programa de mentoring, surgió un tema que compartió abiertamente uno de los participantes y que despertó en gran medida mi inquietud. Comentaba, no sin estupor, cómo después de haber tenido su segundo encuentro con uno de sus mentores, una de las “confesiones” que había compartido con él había llegado al día siguiente a oídos de su responsable directo. Le parecía asombroso que algo tan “obvio” como la confidencialidad de aquella información, hubiera sido deliberadamente ignorada por su mentor y haber roto uno de los principios básicos sobre los que se asienta una relación de mentoring: la confianza.
Cuando le pregunté cual había sido su reacción al enterarse, me comentó que inmediatamente le dio feedback a su mentor y que éste respondió con una sonrisa diciendo que “esa información ya era ampliamente conocida y que no tenía ninguna trascendencia el hecho de que su responsable la supiera”.
Aquella respuesta se asentaba sobre un error muy frecuente en el que caemos como seres humanos; el “transfondo de obviedad”, origen de numerosos desencuentros y desacuerdos. El trasfondo de obviedad lo podemos definir como el conjunto de suposiciones que hacemos inconscientemente y que creemos que son igualmente compartidas por nuestros interlocutores, no comentándolas ni verificándolas por tanto durante nuestros procesos de comunicación.
Sabemos que somos “sistemas cerrados”, así que en un proceso de relación, siempre habrá una brecha en nuestra comprensión de aquello que vemos y oímos; interpretaciones, inferencias y juicios que descansan sobre el marco de la conversación y que modifican el significado de lo que se nos ha querido transmitir, nos guste o no. Por tanto, siempre habrá una distancia entre lo que decimos y lo que otros interpretan. A pesar de que este hecho sea innegable, podemos tomar medidas para reducir en lo máximo esa brecha, el ser conscientes de ello es una gran paso y nos responsabiliza para que el sentido de nuestra comunicación esté alineado, en lo posible, con lo que queremos transmitir.
Una relación de mentoring se asienta, entre otros principios, como hemos dicho, sobre el de la confianza y ésta a su vez se nutre de muchas fuentes, como un mar al que van a desembocar numerosos ríos, pero dos de esos cauces que la alimentan es el de la comprensión mutua y el respeto. Es por ello, que en cualquier programa de mentoring que queramos iniciar, es extremadamente útil alinear la comprensión entre mentor y mentee sobre una serie de puntos de diálogo sobre los que no es infrecuente que el temido trasfondo de obviedad “ataque” y consecuentemente termine en una pérdida de credibilidad sobre el proceso.
Esos puntos de conversación sirven para tender puentes de unión entre mentor y mentee, definir y clarificar el rumbo de la relación, las reglas que van a regir el proceso (entre ellas la confidencialidad), así como los parámetros que determinarán el Acuerdo de Mentoring, en el caso de que se utilice. También, en algunos casos, sirven al sponsor/es del programa para poder dar seguimiento al desarrollo de las sesiones y proporcionar el debido soporte.
Evitar las presuposiciones durante toda la relación de mentoría es clave para garantizar esa confianza y respeto sobre la que se asienta. Aún así, siempre habrá un margen de error para las “obviedades no compartidas”.
Vamos a mencionar los ocho puntos de acuerdo y diálogo que creemos pueden ser más relevantes:
A) Definir de forma precisa las Metas/Objetivos del proceso de Mentoring.
Toda relación de mentoría está circunscrita en torno a la consecución de unos objetivos y/o metas para los cuáles se va a iniciar la relación. En este sentido, mentor y mentee han de definir objetivos SMART que faciliten el trabajar con ellos y sobre todo poder hacerlos tangibles para su posterior medición.
Es importante tener en cuenta, que un proceso de mentoring es ante todo un proceso de aprendizaje, y por tanto, es útil diferenciar las metas de rendimiento (aquellas que de conseguirlas se traducirán en un determinado efecto y/o cambio observable en el “mundo externo”), de las metas de aprendizaje (aquellas que buscan un cambio interno en la persona como consecuencia del nuevo aprendizaje). Las segundas contribuyen a las primeras, aún así, en un proceso de mentoring, es importante trabajar sobre ambos ejes, ya que estos se realimentan entre sí.
Cuanto más definidos y “smartizados” fijemos los objetivos, más van a facilitar el proceso de medición y dejaremos menos espacio a la ambigüedad. De igual forma, es interesante definir y diferenciar las metas de destino (ejem: ocupar una nueva posición de dirección a 2 años vista) de los objetivos intermedios que, a modo de hitos, nos permitirán ir dividiendo en pequeñas etapas las mencionadas metas.
B) Criterios de Éxito y Medida
Consecuencia de lo anterior, será un nuevo punto a conversar. Lógicamente, si hemos conseguido que nuestros objetivos se definan en términos SMART, este punto será relativamente sencillo de acordar. En cualquier caso, sucede en ocasiones, que tanto mentees como mentores tienen otros criterios de medida diferentes a los pactados y que a veces, de forma inconsciente, no son comentados. Esto puede derivar en muchos casos en un sentido de frustración por no haber terminado de obtener lo que “uno esperaba”. Las expectativas no declaradas es el origen de muchos desencuentros y es por ello por lo que mentores y mentees han de aprovechar este punto de diálogo para ser conscientes de ellas, ponerlas de manifiesto y clarificarlas en lo posible. Los criterios de éxito y de medida deberán de ser continuos, esto significa que deberemos de fijar medidas no solo finales para saber si lo hemos logrado, sino también intermedias para saber que vamos “por el buen camino”.
C) Plan de Acción
Todo objetivo que nos marquemos, tendrá que traducirse en algún tipo de plan de trabajo en el que se recogerán las acciones que vamos a establecer para cumplir con las metas que hemos definido. Esto será principalmente el objeto de diálogo de buena parte de las sesiones, actualizándose periódicamente en función de las necesidades del proceso.
D) Delimitación de las Responsabilidades Mutuas (roles y responsabilidades)
Éste punto es clave para entender que rol va a jugar cada actor del proceso (mentores-mentees y/o administradores del proceso). Todo el tiempo que se invierta en clarificar sus responsabilidades, va a ser tiempo bien invertido que nos permitirá ajustar el proceso a las necesidades de cada pareja. Éste punto es frecuente que en los programas de capacitación para mentores y para mentees ya se trate con carácter previo, aún así, ya sabemos que cada uno tendrá unas expectativas algo diferentes y es durante el primer encuentro entre mentor y mentee que estas asunciones deben de ser clarificadas en profundidad y adaptadas al contexto de cada relación.
Aspectos como qué esperamos del trato de nuestro mentor, cómo espera cada mentee que le ayude, quién es el responsable de dirigir el proceso, quién determina las metas y objetivos a trabajar, qué trabajos previos tenemos que realizar para aprovechar cada encuentro, cómo vamos a informar de nuestro avance, qué seguimiento van a realizar los administradores del proceso etc. serán algunos de los temas que traeremos a colación.
Probablemente, éste es el punto que, junto al de los principios que van a regir la confidencialidad, más pueden afectar a la relación mentor-mentee.
Algunos aspectos sobre los que es interesante dialogar son:
• Tiempo/lugar: Con qué frecuencia se van a realizar las sesiones, qué duración vamos a establecer, cómo vamos a manejar los aspectos de agenda, logística, etc…
• Feedback: cómo vamos a proporcionar
feedback de la marcha de las sesiones tanto por parte del mentor como del mentee, con qué frecuencia, cómo vamos a involucrar a la organización sobre éste punto etc.
• Comunicación: Cómo vamos a manejar la comunicación, qué temas vamos a abordar y cuáles no, de qué forma vamos a registras nuestros acuerdos etc.
• Herramientas: que herramientas y/o elementos de soporte vamos a utilizar durante todo el proceso (ejem: un diario de aprendizaje, herramientas de evaluación y feedback…)
• Normas y guías: qué normas y guías vamos a establecer en el curso de la relación (por ejemplo: qué ocurre cuando reiteradamente una de las partes incumple el compromiso de asistencia, cuándo se cancela el proceso y bajo qué circunstancias etc.)
• Cierre del proceso: Cuándo y cómo vamos a cerrar el proceso, qué tiene que suceder para que así sea, qué tareas tenemos que llevar a cabo para concluir el programa, cómo vamos a manejar la transición a un nuevo mentor (en el caso de que lo haya), cómo vamos a capitalizar los resultados del proceso etc.
F) Marco de Confidencialidad
Es uno de los puntos más sensibles y que más pueden comprometer la credibilidad de la relación de mentoría.
Son las presuposiciones que hacemos sobre este punto las que debemos de revisar, no solo al inicio sino también en el trascurso de cada sesión (algo que desgraciadamente no ocurrió en el ejemplo que he comentado al inicio). Recordarnos periódicamente qué temas deberíamos de compartir o no, puede parecer reiterativo, pero en ningún caso será algo superfluo.
Algunas de las consideraciones que podemos hacer son: qué necesitamos para proteger la confidencialidad de nuestra relación, qué temas vamos a discutir y qué no durante el proceso, qué va a ocurrir con los temas confidenciales una vez que la relación de mentoring concluya, qué podemos o no compartir de la información tratada con terceras personas, quiénes más deben de tener conocimiento de los temas que estamos tratando y cómo les puede afectar, cómo vamos a informar y sobre qué puntos a los administradores del proceso, qué información tienen derecho a conocer y cuál no, qué información va a quedar registrada en las herramientas que empleemos y cómo va a ser tratada, y en general, cualquier asunción podamos estar haciendo y que podamos pasar por alto sobre este punto.
G) Gestión de Barreras y/o Dificultades
Otro aspecto que es de utilidad anticipar, son las barreras que creemos que pueden darse en el trascurso de la relación, cómo tratarlas y qué procedimientos y/o mecanismos podemos seguir para responder ante ellas (ejem: incompatibilidad y/o falta de química entre mentor y mentee, el mentee demanda más tiempo de lo que el mentor pueda proporcionar, el mentee y/o el mentor incumple reiterativamente los compromisos de agenda, incumplimiento de los objetivos del proceso etc.). Algunos de estos puntos pueden ser objeto de resolución y cierre del proceso y por tanto es útil que queden registrados de algún modo para saber cómo responder ante ellos.
Es una herramienta extremadamente útil que aún se emplea tímidamente en los procesos de mentoring que implantamos en nuestras organizaciones. Es interesante que algunos de los anteriores puntos (sino todos) puedan quedar formalizados de alguna forma en un contrato que se establece entre mentor y mentee. El contrato no tiene otro propósito que servir para tangibilizar y recordar a los actores del proceso, cuáles son sus responsabilidades, límites y mecanismos de resolución ante los imprevistos, reduciendo en lo posible los trasfondos de obviedad de los actores del programa. El contrato deberemos de ir actualizándolo periódicamente con los nuevos temas que pudieran ser objeto de debate, de tal forma que se convierta en un potente instrumento de “checklist” para que se pueda regular y formalizar las relaciones entre mentores y mentees.
En futuros números, trataremos en mayor profundidad qué temas es interesante incluir en el mencionado contrato y cuáles no.
De manera resumida, estos son algunos de los puntos de diálogo sobre los que creemos que es útil que mentor y mentee dialoguen durante sus primeras sesiones. Algunos mentores en sus inicios se sienten inquietos al pensar que puede quedarse “sin tema de conversación” con su mentee durante los primeros encuentros, cuando realmente es en los primeros encuentros donde se sientan las bases que determinarán que esa relación sea efectiva en el futuro.
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