¿Por qué me enviaron a un programa de liderazgo… y sigo siendo un jefe?

“Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”.


Esta conocida frase de Clarence Francis, presidente de General Foods y asesor de presidentes de EEUU como Roosevelt y Eisenhower, puede servir para ilustrar algunas de las diferencias existentes entre los escenarios que diseñan y construyen los jefes y los líderes.

Cada vez más empresas envían a sus jefes a programas de liderazgo con la esperanza de que aprendan a relacionarse con sus subordinados de una forma diferente para, así, poder incrementar los resultados de su organización o departamento.

Las corrientes o estilos de liderazgo prevalentes han ido variando a lo largo de las últimas décadas.


El líder-coach  

Una de las últimas corrientes que nos está llegando, y que en mi opinión se quedará con nosotros unos cuantos años, es la que responde a esa etiqueta.

Yo lo interpreto como una fusión del muy conocido liderazgo situacional (Hersey-Blanchard) con el menos reconocido liderazgo de servicio (Greenleaf).

Uno de los elementos nucleares de este último consiste en que el líder servidor es primeramente servidor… lo que le diferencia notablemente del que se comporta como líder desde el primer momento.

La prioridad del servidor es satisfacer las necesidades prioritarias de las personas receptoras de su servicio para que crezcan en sabiduría, habilidad, libertad, autonomía y, finalmente, se transformen en servidores de otros. La práctica de este servicio se transforma en liderazgo. Una corriente que suscita cierto rechazo por aquellos que prefieren mayores dosis de coerción o control.

También utilizo el término liderazgo desarrollativo, como alternativa al líder-coach, para marcar el énfasis en su función nuclear: este líder entiende, acepta y practica su “responsabilidad en mantener responsables a sus colaboradores de la consecución de sus objetivos” y para ello estimula y facilita su desarrollo continuamente. Los mejores atletas entrenan todos los días, no de vez en cuando.

¿Ser o hacer?

Observa como el líder–coach primero es… y luego hace.

El líder desarrollador (servidor) coloca a su colaborador (el individuo servido) en el centro del escenario recibiendo la luz de los focos, mientras mantiene para sí una posición detrás de los bastidores. No es de extrañar, por tanto, que este líder – coach sea una persona humilde, coherente, creativa, generosa, empática, empoderante, intrépida, honesta, respetuosa, inspiradora, responsable, íntegra, organizada, autoconsciente, comprensiva, confiable, vulnerable…

Date cuenta de que esas características no se aprenden en un curso, y, también de que sin ellas difícilmente puedes llegar a ser un líder-coach. Recuerda que el hacer es una consecuencia del ser.

Lo que sí puedes entrenar en esos programas son algunas de las habilidades que hacen (practican) los líderes y, a través de su práctica, desarrollar las características (creencias, actitudes, valores…) anteriores hasta llegar a in-corporarlas o aprehenderlas.

Por ejemplo, cuando desarrollas la “bihabilidad” de “escuchar y preguntar” y la pones en práctica en lugar de decir/ordenar/solucionar, que es lo que suelen hacer los “jefes”, entonces comienzas a ser un líder–coach: humilde, porque diriges los focos a tu colaborador en lugar de a ti mismo; coherente, porque haces como eres; creativo, porque buscas y encuentras la forma de que las respuestas y soluciones nazcan en tu colaborador; empoderante, porque desarrollas su poder; intrépido, porque sales fuera de tu zona de confort (facilitas que él aprenda a pescar en lugar de “darle los peces”, que es lo más fácil); respetuoso, porque no le agredes considerándole incapaz de encontrar sus propias respuestas o soluciones…

Tus nuevos comportamientos - lo que haces - van a dar forma a una nueva forma de ser… si consigues convertirlos en hábitos.

Construyendo nuevos hábitos

Un comportamiento se convierte en hábito por repetición. El proceso tiene lugar de forma gradual y continua, requiere una fuerte inversión de autoconsciencia y resulta simultáneamente simple y difícil.

Es simple porque un comportamiento es muy sencillo de diseñar y… difícil, porque nuestro cerebro prima el mantenimiento del hábito ya establecido, de acuerdo con el principio de ahorro energético.

Es precisamente esta última circunstancia la causa principal del fracaso de tantos programas.

Todavía son mayoría las personas que creen que la adquisición de un saber o conocimiento - en nuestro ejemplo, la “bihabilidad” escuchar y preguntar – es suficiente para la puesta en práctica de la misma. La realidad demuestra con tozudez lo contrario. Por ello, en el aprendizaje de habilidades resulta necesaria la inclusión de una fase pos-taller, que asegure la práctica repetida de los comportamientos diseñados y la validación de su eficacia hasta su conversión en hábitos. Nosotros hemos observado cómo el acompañamiento con coaching, en sus diferentes aplicaciones, y la medición continua de los Indicadores de Desempeño asociados a los comportamientos generan cambios conductuales significativos y sostenibles.

Así que no te extrañes de no ser un líder y seguir siendo un jefe después de un programa de sólo dos o tres días de duración.

¿Crees que en ese tiempo puedes llegar a ser una persona humilde, coherente, creativa, generosa, empática, empoderante, ética, intrépida, honesta, respetuosa, inspiradora, responsable, íntegra, organizada, autoconsciente, confiable, comprensiva, vulnerable ...?

*Publicado originalmente en Equipos y Talento en septiembre de 2013.

Por Jaime Bacás, Socio de Atesora

Decir no es decir sí

El título de este artículo constituye lo que llamamos una paradoja, es decir, una idea o frase que parece contradictoria y verdadera simultáneamente. La gran utilidad de las paradojas es su potencialidad para generar cambio y desarrollo.

Si eres un visitante frecuente de este sitio recordarás que este título constituye, también, una de las 12 creencias limitadoras más frecuentes que afecta a la productividad de los trabajadores de la Sociedad del Conocimiento (o Información): no saber decir No a las peticiones que reciben de otros…, e incluso, de sí mismos.


¿Te resuenan algunas de estas descripciones? 

A veces…

¿Me siento obligado a complacer a los demás porque, de otra forma, me sentiría culpable?

¿Temo que los demás dejen de aceptarme, apreciarme o quererme si les digo NO?

¿Frecuentemente digo SÍ a las peticiones de los demás aunque, a veces, perjudique mis prioridades con mi familia, ocio, bienestar corporal o mental, etc.?

¿Continuo aceptando obligaciones y responsabilidades hasta el agotamiento sólo porque no se decir NO?

¿Me enorgullezco de mi generosidad, colaboración, disponibilidad, “buen rollo”, etc., a pesar de creer que mi incapacidad de decir NO puede ser la causa de problemas en mi vida personal, familiar o en mi propio desarrollo profesional?

¿Me siento estresado, quemado, resentido o, incluso, como un felpudo, porque no me atrevo a decir No en algunas ocasiones?


Un problema más grave que lo que parece

Cada vez que dices SÍ a una petición estás diciendo NO a otra cosa. Cuando inviertes tu atención y energía (otros lo llaman tiempo) en la ejecución de tareas o actividades que no están alineados con tus intereses, propósitos y prioridades, estás diciendo NO a otras más importantes que podrías estar haciendo en su lugar.

Está claro que es más fácil decir SÍ, pero reflexiona un momento en las consecuencias que genera tu conducta de elegir, voluntaria o involuntariamente, las peticiones/necesidades de otras personas frente a tus propias necesidades o prioridades.

¿Cuál es el impacto en los distintos ámbitos de tu vida? ¿Cómo afecta a tu auto-estima? ¿Cuál es el mensaje que estás enviándote a ti mismo y a los que te importan? ¿Qué ejemplo les transmites? ¿Es esto lo que, de veras, quieres?


Una palabra poderosa

NO es una palabra que encierra un gran poder porque te sirve para establecer los límites y la claridad de lo que estás dispuesto a hacer y a no hacer. Es una palabra que comunica tu poder no sólo hacia fuera sino, también, hacia dentro de ti.

Usar el No te permitirá incrementar tu productividad – los resultados que consigues – cuando reconozcas y aceptes que no se trata de una palabra negativa ni egoísta. Cuando aprendes a decir NO liberas tu atención y tu energía para utilizarlas en la ejecución de tus prioridades.

Tus acciones prioritarias son las que te conducen al logro de tus metas, es decir, a vivir la vida que quieres vivir.

Cuando dices NO aumentas el valor de las cosas a las que dices SÍ.

¿Cómo decir NO?

Decir NO es una habilidad que algunos no han desarrollado aún suficientemente.

Existen varias técnicas cuya efectividad depende de las características y preferencias de cada uno. Una de las que más me ha funcionado es:

1. Escucha la petición completa con gran atención

2. Solicita clarificación y especificidad, cuidando no crear falsa esperanza de aceptación

3. Evalúa tu capacidad para satisfacer la petición. No necesitas excusarte. El peticionario entenderá tus razones/argumentos

4. Ofrece un compromiso. Explora si puedes/quieres ofrecer un compromiso sobre una parte de la petición o su aceptación en otro momento en que tengas disponibilidad

5. Sugiere otras opciones - otras personas o recursos

6. Expresa tu pesar y di NO. Manifiesta tu sentimiento por no poder ayudar, seguido de un claro NO, evitando “pedir perdón”

7. Concluye la conversación en tono positivo. Coloca sobre la mesa otro asunto o proyecto en marcha

Puedes descargar aquí la plantilla original completa (en inglés).


Resumen

Decir NO es una de las principales declaraciones de que dispones como ser humano y sirve para preservar tu integridad. No es una palabra negativa ni egoísta.

Decir NO a las peticiones que recibes de otros y que no están alineadas con tus intereses es decir SÍ a la ejecución de las acciones que conforman tus objetivos y tus metas personales. A vivir la vida que quieres vivir.

Decir No te libera de situaciones estresantes y alimenta tu autoestima.

Decir NO es una habilidad. Por tanto, puedes aprenderla y desarrollarla.


“La explicación es muy sencilla: lo que no haces determina lo que puedes hacer.” – Tim Ferris

Por Jaime Bacás, Socio de Atesora, para TALENTO

Los Estilos del “Padre Mentor”

En los últimos tiempos, una gran parte de las intervenciones en las que tengo el placer de participar como facilitador tiene que ver con organizaciones que han decidido implantar planes de mentoring, bien partiendo desde cero, bien para corregir errores estratégicos cometidos por una deficiente concepción o desarrollo anteriores.

Por definición, el mentoring es un fantástico sistema para aprovechar el   capital  experiencial  de  una  organización,  y,  si  se   hace   correctamente y de forma organizada, tiene beneficios colaterales abundantes y de diferente calado, que minimizan enormemente los costes de inversión destinados a él. Pero lo que es indudable es que, más allá de una simple metodología de acompañamiento y desarrollo, se trata de un modelo cultural estratégico, cuyos errores en el diseño o en los plazos de ejecución pasan una factura enorme en términos de credibilidad institucional.

Una de las dudas más frecuentes que nos plantean los organizadores o patrocinadores de un proceso de mentoring tiene que ver con cuál es exactamente el rol y las atribuciones que posee un mentor. En su imaginación, muchas personas ven la figura del mentor como alguien veterano dentro de la organización, que utiliza los conocimientos y experticia adquiridos a lo largo de muchos   años  de  desempeño  profesional para preparar a un pupilo más joven, que le sucederá adoptando  su  mismo rol en la compañía al cabo de unos años.

Esto, sin ser falso, constituye únicamente una de las muchas formas de mentorización que pueden darse en el seno de una organización. De hecho, existen cinco niveles lógicos en los cuales un mentor puede desarrollar su función como tal, siendo el patrocinio de un futuro sucesor tan sólo uno de ellos. Por decirlo de otro modo más sencillo: si la función principal de un mentor es servir de guía para otra persona con menos trayectoria, cada vez que un nuevo colaborador entra a formar parte de una organización el compañero que le acoge y le ayuda a aterrizar, proporcionándole información acerca de los protocolos, las personas a las que debe acudir, los horarios de referencia y el resto de detalles iniciales, está haciendo técnicamente mentoring con esa persona. Y eso no tiene nada que ver con un plan de sucesión.

A mi modo de ver, hay una forma fácil de entender los diferentes roles que un mentor puede desempeñar con su mentee. Tiene que ver con observar, salvando la evidente distancia conceptual y teniendo en cuenta las diferencias entre un enfoque de desarrollo pedagógico y otro andragógico, un proceso de mentoring como algo similar a la educación de un hijo. Como padre que soy, mi objetivo para con mi hija, lo que tendría que haber sucedido para que me fuera satisfecho y realizado en ese aspecto si hoy fuera mi último día de vida, sería haberle proporcionado la formación y los mecanismos para que pudiera ser autónoma y feliz en la vida. Y esa es la razón por la que me esfuerzo en darle una buena educación, en la que estén presentes dos componentes: por una parte, la obtención de resultados (por ejemplo, sus estudios, la limpieza de su habitación, las normas de la casa en la que vive); y por otra, el crecimiento personal y emocional (su motivación, resiliencia, felicidad...) Visto desde este ángulo, parece que no hay muchas diferencias teóricas entre lo que se espera de un padre y lo que se espera de un mentor, ¿verdad? Continuemos con la metáfora.

A lo largo del día, debo dividir mis intervenciones de acompañamiento con mi hija entre ambos polos, el cumplimiento de las tareas y obligaciones y el desarrollo de la persona. Hay ocasiones en las que es prioritario para mí ayudarle a enfocarse en un resultado, la mayor parte de las veces presionada por el tiempo. Y hay otras en las que puedo permitirme el lujo de ver desde un segundo plano cómo se equivoca y rectifica, con el aprendizaje inherente al proceso, sin intervenir de manera tan directiva en su educación. Como cualquier padre sabe, ambos enfoques son absolutamente legítimos, y generan resultados según las circunstancias lo requieran.

Pero hay otra variable que tener en cuenta, y tiene relación con el estilo de comunicación que el padre (mentor) emplea con su hijo (mentee), basado en el conocimiento, la experiencia y la sabiduría que dan los años de vida. En principio, por ley natural, una persona con mayor trayectoria  generalmente  atesora  matices y  enfoques   difícilmente  detectables  por alguien más junior. En otras palabras, ha tenido sobradas oportunidades de confundirse y aprender durante el camino, lo que le da una ventaja competitiva ante la vida. Y eso, en términos de educación, significa que hay ocasiones en las que con mis cuarenta y siete años tengo más conciencia, experiencia o razón que mi hija con sus catorce, por lo cual mi intervención se produce de una forma unidireccional, prevaleciendo mis criterios  sobre los suyos. Quien tenga un hijo adolescente, ya sabe de lo que estoy hablando; hay momentos y asuntos que requieren una activa presencia por parte de los padres, pasando a un segundo plano aspectos relacionados con la laxitud o el “buen rollo”.

Sin   embargo,  mantener  una  actitud unidireccional todo el  tiempo va frontalmente  en  contra del desarrollo de la persona, que a fin de cuentas es la protagonista y beneficiaria del proceso educativo. En otras palabras, cada vez que le diga a mi hija lo que tiene que hacer le estaré robando una preciosa oportunidad para que lo descubra por sí misma. Y yo quiero que sea autónoma, no que mantenga un cordón umbilical que le una conmigo durante toda su existencia.

Es precisamente la combinación entre estos dos ejes lo que define los diferentes estilos que puede utilizar un mentor durante un proceso de mentoring. Cabe reseñar que aunque las formas de acompañamiento que puede utilizar un mentor puedan asemejarse como metáfora al proceso educativo de un hijo, es importante entender que los principios que operan en el desarrollo y aprendizaje de adultos siempre serán diferentes.

Dependiendo de la circunstancia y de la naturaleza de la relación con su mentee, pueden darse cuatro posibilidades:

1. Orientación a la tarea y enfoque unidireccional: En este caso, el estilo que usa el mentor es “DECIR”. Por ejemplo, imagina que en la sala de urgencias de un hospital el médico jefe está mentorizando al equipo de médicos junior que están empezando a desempeñarse en ese contexto. Si en ese momento entra un paciente con riesgo de muerte por un accidente de tráfico, el desarrollo de las personas pasa a un segundo plano. Los médicos junior obedecerán las indicaciones precisas que el médico senior les trasladará. Y esto es absolutamente legítimo y necesario, ya que en ese momento la orientación a la tarea es prioritaria y el dominio técnico del médico principal es superior al del resto.

2. Orientación a la tarea y enfoque bidireccional: Aquí el estilo recomendable para el mentor es “ACONSEJAR”. Esto se produce cuando, como mentor, busco que mi mentee tome una decisión, pero me permito recomendarle posibilidades basadas en mi experiencia o mayor conocimiento sobre un tema. Yo sugiero, pero quien toma la decisión es el mentee.

3. Orientación a la persona y enfoque unidireccional: En este caso, el estilo se basa en la habilidad para “PERSUADIR”. Como mentor, uso la persuasión para conseguir que mi mentee llegue de un punto A a un punto B que yo ya conozco de antemano, pero quiero que sea él quien vaya descubriendo el camino gracias a mi intervención. Mucha gente considera manipulador este estilo, pero en realidad todos utilizamos la persuasión en mayor o menor grado, e incluso sistemas educativos como el método socrático o la mayéutica están basados en él.

4. Orientación a la persona y enfoque bidireccional: Éste es el estilo del “MENTOR-COACH”. Cuando utilizo este estilo, parto de la base de que el mentee es tan capaz como yo de llegar a la solución de un problema, y de que su enfoque puede ser mucho más acertado, valioso o efectivo que el mío; de modo que me pondré a su disposición para que utilice mi experiencia, trayectoria o conocimientos de la manera en la que a él le resulte más conveniente. Éste es un estilo puro de acompañamiento, donde el desarrollo de la persona tiene el protagonismo absoluto del proceso, y resulta especialmente indicado en casos de alta madurez.

Sin entrar en detalles, éstos son los cuatro estilos de intervención de los que se puede servir un mentor para cultivar una relación efectiva con su mentee, y son útiles independientemente del nivel lógico en que se esté produciendo dicha relación y del rol que esté desempeñando el mentor, factores ambos diseñados en el plan de mentoring de la organización. En futuros artículos analizaremos cada uno de esos niveles lógicos, así como cuándo y para qué puede resultar conveniente usar cada uno de ellos.

Por Iván Yglesias-Palomar para TALENTO

La felicidad en el trabajo: ¿mito o realidad?

Durante el pasado mes de junio en A Coruña asistí como ponente al FET 2015, “La V Conferencia Internacional de Felicidad en el Trabajo”. Un encuentro organizado por AEDIPE Galicia y que cuenta con el soporte de varias entidades, entre ellas La Xunta de Galicia y La Fundación Barrié.

Así como en la pasada editorial de esta revista digital os hablaba de “La Empresa Saludable”, en esta quiero compartir alguna de las ideas que presenté, eso sí, con un estilo desenfadado, a los asistentes de este congreso durante las dos horas que duró mi intervención. Para empezar, ya iba siendo hora de que, además de liderazgo y de management, se propusieran temáticas como estas en eventos en los que profesionales de todos los sectores y áreas funcionales se reúnen para compartir y debatir el camino que quieren que sigan las empresas, si pretendemos hacer de ellas proyectos sostenibles en los que trabajar y desarrollarse durante un buen número de años de nuestra vida.

Una de las declaraciones descarnadas que hice para provocar una reflexión sobre la que construir fue: “Si odias tu trabajo, estarás odiando lo que haces la mitad del tiempo que pasas en esta vida”. ¿Es esto lo que queremos? ¿Vamos a dejar que ocurra? Pero…, ¿de verdad se puede ser feliz en el trabajo? SÍ con mayúsculas y en negrita. Y cada día me encuentro con más personas que declaran congruentemente que ellos sí que lo son. Aceptando que no todo en este mundo es un acto de romanticismo y que la mayoría de los mortales necesitamos trabajar para mantener nuestro nivel de vida, se pueden hacer “conexiones en nuestra cabeza” para que tareas, a veces rutinarias y en contextos nada amables, me proporcionen satisfacción y hasta felicidad como consecuencia de la realización personal y un sentido de utilidad y trascendencia.

Cinco son las claves que propuse: La adaptación al medio: la naturaleza, aunque modificable, no se adapta a la especie. Es la especie la que debe adaptarse al medio para sobrevivir. Trabajar desde lo que somos, pero también desde lo que tenemos. Trabajar desde la misión, y no desde la función. Es decir, no pensar tanto en lo que hacemos sino en el “¿para qué lo hacemos?” ¿Qué utilidad tiene lo que hago y a quién beneficia?. El reencuadre: Entrenar para fortalecer el músculo de interpretar la vida de más maneras que esas que con obviedad nos muestran nuestros ojos. Generar vínculo entre los que compartimos un mismo proyecto profesional. Somos animales de manada y necesitamos de la manada para escalar en la pirámide de Maslow. Y, finalmente, la actitud. La felicidad es una actitud frente a la vida, y será ésta, y no la aptitud, la que determinará cuando de alto volemos a lo largo de nuestra existencia. La gente exitosa tan solo es gente ordinaria, pero que ante situaciones tan trascendentales como es la de ser feliz en este mundo, sabe tomar decisiones extraordinarias.

Atesora quiere acompañarte para hacer de tu trabajo un entorno más feliz porque, además, las personas felices son más productivas.

Os deseo mucho éxito en este camino.

Por Jorge Salinas, Presidente de Atesora, para TALENTO

El fin del trabajo

“La revolución industrial remodeló el trabajo artesano y gremial existente hasta entonces, en un trabajo mecánico que ocupaba un puesto central en la vida del individuo, tanto en su definición personal como en su forma de vida.

La sociedad de consumo supuso un paso más allá en la evolución de este pensamiento paradigmático, unido a la incorporación y sofisticación creciente de la tecnología.

El progreso tecnológico subvirtió la relación existente hasta entonces entre empleo y productividad, hasta el punto de que la productividad empezó a crecer a medida que el empleo disminuía; según datos del Financial Times “la gente empleada se redujo en la UE entre los años 1970 y 1994 de un 30 a un 20%, y de un 28% a un 16% en EEUU, sin embargo durante este mismo periodo, la productividad industrial aumentó un promedio del 2,5% anual.

Este descenso del empleo en todo occidente, es una tendencia creciente que no tiene visos de remitir durante los próximos años. Un reciente estudio de la Universidad de Oxford augura que el 47% de los empleos que conocemos hoy, serán realizados por máquinas en las dos próximas décadas.

Las nuevas tecnologías junto con la globalización son factores que influyen poderosamente en esta escasez de puestos de trabajo ya hoy, instalándonos de lleno en el post consumo, en la era de la información, donde las nuevas tecnologías y sobre todo, su vasto acceso van a redefinir la manera en la que nos vamos a relacionar con el empleo en el futuro cercano.

Desde esta perspectiva, los retos a los que nos enfrentamos como asesores y facilitadores en outplacement, requieren de nosotros elevar nuestra mirada y encontrar nuevos horizontes, reformular el concepto de “empleo” y delimitar sus nuevos contornos. La gestión del talento pasa hoy por entender, que quien pierde su puesto de trabajo es posible que se enfrente a largos periodos de desocupación laboral, en los que el reciclaje formativo exclusivamente técnico o funcional, ya no es suficiente.

Aspectos como el trabajo sobre la autoestima, el desaprendizaje, la gestión de la incertidumbre y la creatividad, deben formar parte de una nueva visión de la formación, una visión que debe profundizar en el valor intrínseco del individuo, más allá de su ocupación profesional, su posición social o el puesto que ocupa.

La adopción de programas combinados, en los que se trabaje y potencie una multitud de aspectos relevantes para afrontar la situación de desempleo desde una perspectiva global, es un paso necesario para avanzar en unas realidades personales y profesionales cada vez más complejas.

Ante una situación de desempleo, se hace crucial invertir nuestro “capital tiempo” en realizar una revisión completa de nosotros mismos. Se hace necesario un paso por el “dique seco”, paso que debemos aprovechar para examinar y reconocer nuestras necesidades pero también nuestros anhelos, así como nuestras capacidades para afrontar la nueva etapa, maximizando las oportunidades y mejorando nuestra forma física y mental.

El programa Coachplacement® 90 60 90 está diseñado desde esta mirada holística y completa del individuo, trabajando todas las áreas necesarias para gestar una renovación, una evolución que aporte al individuo una visión amplia y diferenciada en la que se integran técnicas de resiliencia, asertividad, autodominio, creatividad y estrategia.

Por Juan Carlos Sánchez, facilitador del programa Coachplacement® 90 60 90.

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Cómo ganar a “piedra, papel y tijera” o aprendiendo a hacer uso de la experiencia en Mentoring

Probablemente todos hemos jugado alguna vez al popular juego de piedra, papel o tijera con más o menos éxito, ya sea en nuestra infancia o bien para dirimir alguna cuestión más o menos  “trascendental” como a quién le toca recoger la mesa o estar al lado de la barbacoa. La mayoría de nosotros pensaríamos que es un juego en el que sólo el azar determina al ganador, pero parece que nuestras estrategias de pensamiento, razonamiento y actuación son bastante más previsibles de lo que podemos llegar a sospechar y nuestras acciones están fuertemente condicionadas por nuestras experiencias previas.

Recientemente  un grupo de científicos chinos ha identificado una estrategia aparentemente ganadora con independencia de la persona con la que se juegue. A partir de la observación minuciosa de la experiencia de más de 360 estudiantes jugando al popular pasatiempo y después de más de 300 rondas, han identificado determinados patrones de comportamiento en las diferentes  partidas que les ha permitido extraer una serie de conclusiones cuanto menos curiosas:

La primera es que si una persona gana una de las rondas, hay una mayor probabilidad de que escojan la misma opción que les llevó a la victoria.

La segunda observación curiosa es que si una persona pierde 2 o más veces seguidas, no volverá a elegir la opción con la que perdió, eligiendo como alternativa en su lugar el signo que  permita ganar a la elección con la que le derrotaron en la última ronda. Así por ejemplo si una persona ha perdido varias veces seguidas y la última perdió con papel, optará en la siguiente ronda  por elegir tijeras. A este tipo de respuestas condicionales se las denomina estrategias de ganar-mantener y perder-cambiar. Sabiendo esta tendencia, nos permitiría anticipar determinadas respuestas de forma estratégica para prever en el contexto del juego la actuación de los demás.

Lo interesante del propio experimento (doy fe de haberla probado y funciona) no es tanto el carácter “predictivo” del mismo, sino el procedimiento de observación, aprendizaje  y modelado sistemático que siguieron los científicos a partir de la experiencias observadas. Y es precisamente esa capacidad “científica” de aprender y generar conocimiento a partir de la observación de nuestra experiencia, la que se revela como una habilidad fundamental en cualquier proceso de mentoring, en donde las experiencias vividas se convierten en la base sobre la que mentor y mentee trabajan conjuntamente. Tanto mentores como mentees han de ser capaces de observar y obtener valiosos insigths a partir de sus propias vivencias, actuaciones y decisiones.

Hay una serie de elementos comunes en el proceso de mentoring que se relacionan con la actuación de los científicos:

* El aprendizaje sobre la experiencia se basa en la observación y ha de emplearse sistemáticamente y de forma estructurada.

* El objetivo de observar la experiencia es el de extraer y convertir esa experiencia en conocimiento útil y operativo.

* El uso posterior de ese conocimiento nos capacita y nos permite ser más efectivos, conscientes y competentes en aquello que estamos haciendo.

* El nuevo conocimiento obtenido podemos conectarlo con áreas de actuación aparentemente distintas de nuestra vida.

* Poder volver de forma recursiva sobre las mismas experiencias, lejos de parecer tedioso, nos permite identificar, comparar y extraer patrones donde antes sólo había información sin sentido o aparente “azar”.

* Hacer uso de nuestro pensamiento deductivo, inductivo y abductivo de forma integrada es clave para construir conocimiento.

* Cuanto más entrenamos nuestro “músculo de observar” y razonar sobre nuestra experiencia, más efectivos nos volvemos en esta habilidad siendo la base de la mejora, la innovación y el desarrollo continuo.

La capacidad de modelar la experiencia, por tanto, es una de las competencias esenciales que ha de desarrollar cualquier mentor si quiere ejercer de forma efectiva su rol, guiando la atención de sus mentees con el fin de que aprendan de sus propias experiencias y comportamientos. Sin embargo, de manera natural, esta habilidad de observar con curiosidad nuestra experiencia y aprender a partir de ella es algo que como adultos no sabemos hacer sin el entrenamiento adecuado (a pesar de que como niños sí que hemos hecho uso de esta capacidad para aprender cómo funciona el mundo). Investigar y explorar son procesos que conviene entender y saber hacer sistemáticamente durante el proceso de mentoring  y el diálogo que se establece entre mentor y mentee es un espacio especialmente valioso destinado a ello, así como las tareas, ejercicios y herramientas que se utilizan entre sesiones.

Identificar estrategias de actuación, extraer patrones, y emplear nuestra experiencia reflexivamente, son algunas de las cosas que durante el proceso de mentoring conducirán a un mayor nivel de consciencia,  y por ende, a una mayor capacidad de autogestión y mejora sobre lo que hacemos.

El mentor es responsable de activar en sus mentees  el sentido de “curiosidad científica” por explorar y sumergirse en sus experiencias, y para ello el propio mentor previamente ha de haber sido capaz de observar, reflexionar y extraer conocimiento de las suyas propias.

Para aquellos curiosos que quieran experimentar y ver si pueden ganar con el famoso juego de piedra, papel y tijera, aquí os dejo la estrategia de los chinos para que la probéis con vuestros hijos, parejas y/o amigos durante este verano. Quizás os permitan “negociar” con éxito más de un asunto. ¡Os deseo mucho éxito!



Estrategia ganadora


Si en la última ronda has ganado jugando...

* ... Piedra, en esta ronda juega tijera.
* ... Papel, en esta ronda juega piedra.
* ... Tijera, en esta ronda juega papel.

Si en la última ronda has perdido jugando...

* ... Piedra, en esta ronda juega tijera.
* ... Papel, en esta ronda juega piedra.
* ... Tijera, en esta ronda juega papel.

Si tu oponente ha leído esto y en la última ronda has perdido jugando...

* ... Piedra, en esta ronda juega papel.
* ... Papel, en esta ronda juega tijera.
* ... Tijera, en esta ronda juega piedra.


“Aprender de nuestra experiencia en el  presente es la base para nuestro éxito futuro”- Anónimo

                                        Por Miguel Labrador para TALENTO

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Talleres que no puedes perderte si perteneces a RRHH

A partir de septiembre volveremos a proponerte nuevas presentaciones y talleres experienciales basados en nuestros programas.

Te adelanto el calendario que desarrollaremos en septiembre, octubre y noviembre, para que lo tengas en cuenta y puedas solicitar tu plaza con tiempo. Te recuerdo que en nuestros Talleres-Presentaciones utilizamos la misma metodología de aprendizaje experiencial que empleamos en nuestros programas. Trabajaremos sobre situaciones reales en formato Real-Play, te llevarás experiencias, distinciones y las valiosas aportaciones del resto de participantes. Será ameno y dinámico.

25 de septiembre: Programa de desarrollo de liderazgo: “Líder - Coach 232®“ 

¿Eres capaz de visualizar los resultados que podrían conseguir tus colaboradores, si facilitases su desarrollo un poquito cada uno de los 232 días laborables del año?

-                Horario: 9:00h – 14:30h

-                Lugar: Hotel en Madrid 

-                Aforo limitado: 15 plazas 

-                Gratuito

27 de octubre: Taller (abierto) de Implantación de Cultura de Mentoring.

Si estás pensando en implantar y/o en revisar algún programa de mentoring, podemos ayudarte a diseñar tu mapa de ruta.

-                Horario: 9:00h – 18:00h

-                Lugar: Hotel en Barcelona 

-                Aforo limitado: 15 plazas

-             Inscripción: 70€ (incluye desayuno, coffee break y comida)

29 de octubre: Taller (abierto) de Implantación de Cultura de Mentoring.

Si estás pensando en implantar y/o en revisar algún programa de mentoring, podemos ayudarte a diseñar tu mapa de ruta.

-                Horario: 9:00h – 18:00h

-                Lugar: Hotel en Madrid 

-                Aforo limitado: 15 plazas

-             Inscripción: 70€ (incluye desayuno, coffee break y comida)

27 de noviembre: MINItaller de Feedback y Valoración Efectivos en el contexto de la Evaluación del Desempeño

Feedback efectivo es, en primer lugar, el que moviliza a tu colaborador a tomar consciencia de sus comportamientos y actitudes, así como las consecuencias de los mismos en términos de productividad y positividad. Y, a continuación, le lleva a diseñar y ejecutar comportamientos y actitudes diferentes, que generarán resultados diferentes.

-                Horario: 9:00h – 14:30h

-                Lugar: Hotel en Madrid 
-                Aforo limitado: 15 plazas
-                Gratuito

Si te interesa participar sólo tienes que enviar tu solicitud a info@atesora.es, especificando el taller-presentación y tus datos: teléfono, email, organización y cargo.