De Jefe de Ventas… a Coach de Ventas - (Deja ya de hablar a tus vendedores… y empieza a hablar con ellos)

En este artículo nos referimos al Jefe de Ventas convencional* como un individuo que muestra creencias, actitudes y comportamientos como los que siguen…

Habla a

El Jefe de Ventas convencional, ése que todavía abunda tanto, es un individuo que se comunica con sus vendedores, prácticamente, usando el “modelo decir”.

Es un modelo para “hablar a”. Observa cómo ese Jefe de Ventas se relaciona con su vendedor para “decirle” lo que tiene que hacer, lo que está bien o mal y darle sus soluciones a sus problemas (los del vendedor). Se trata de una comunicación unidireccional.

Desmotiva

Este Jefe de Ventas se sorprende - y lamenta - de la escasa motivación de sus vendedores y, también, de su lento y limitado desarrollo. 

No es consciente de que su modelo de comunicación es, precisamente, el que limita y coarta el despliegue de sus habilidades.

Castra

Se trata de un Jefe de Ventas que no sabe o entiende – tal vez su jefe no se lo explicó y, desde luego, no se lo exige – que su misión principal ya no es seguir vendiendo como cuando era vendedor (probablemente era un vendedor estrella), sino desarrollar las habilidades de sus colaboradores para que (ellos) vendan más y mejor cada día.

No se da cuenta que cada vez que le da una solución a su colaborador le está privando de encontrarla, es decir, de desarrollar su habilidad para analizar la situación - y los elementos que la constituyen – y desplegar su habilidad creativa para diseñar varias opciones de solución que, una vez comparadas y evaluadas, le permitan tomar una decisión por la más adecuada u oportuna. 

El Jefe de Ventas convencional es castrador, porque impide la puesta en práctica de todas estas habilidades y, por tanto, el desarrollo de las mismas.

Somete

El Jefe de Ventas origina y retroalimenta un círculo vicioso de infradesarrollo al mantener la “dependencia” de sus vendedores, cautivos de sus decisiones y soluciones.

Obediencia (“el que se mueva no sale en la foto”)

Simultáneamente el vendedor al que se le ha dicho qué hacer o cuál solución ejecutar, opera en modo irresponsable. 

Respons-abilidad es, como ya sabes, la (h)abilidad para responder (a las situaciones a las que te enfrentas). Si la respuesta (solución, decisión…) no es del vendedor (es del Jefe) ¿cómo se va a sentir responsable?. El vendedor será, en esta situación, simplemente el ejecutor de una orden o instrucción y, por consiguiente, lo mejor que puede sentir es ser obediente, si cumple correctamente con la instrucción de su Jefe.

Ladrón

La palabra es dura. Pero cuando robas la responsabilidad a tu vendedor le estás despojando de su sentido de compromiso. El vendedor se compromete cuando se siente autor o dueño. Tu colaborador necesita sentir que está participando y para ello espera que, en función de su madurez profesional, le escuches y preguntes su opinión, sugerencia, propuesta o decisión.

Este tipo de Jefe de Ventas parece no darse cuenta de que este modelo comunicativo significa su apropiación de la relación con el cliente. Cada vez que el Jefe de Ventas toma decisiones y soluciones que pertenecen a la relación vendedor-cliente, está saboteando esa relación. Y lo hace porque no asume su nueva misión – desarrollar a su vendedor – y, en su lugar, continúa operando como el vendedor estrella que era. 

Así que se apropia de la relación – otro saqueo a su vendedor. No quiere o, más probablemente, no sabe cómo ser Jefe, así que regresa a sus tiempos de vendedor y se encarga de hacer lo que sabe, y ciertamente lo hace muy bien: vender. 

Pero se ha olvidado de un detalle: la relación con el cliente no es suya… es de su vendedor.

Desempodera (resta poder)

Cuando observo lo que hace este Jefe de Ventas a lo largo de un día completo, porque le acompaño como si fuera un reportero con una cámara de vídeo, es evidente tomar conciencia de la gran cantidad y variedad de decisiones que toma sin corresponderle. Una parte significativa de ellas tiene que ver con la facultad de  modificar precios y condiciones económicas.

No es de extrañar, por tanto, que gran parte de su jornada transcurra con su móvil pegado en la oreja tomando decisiones sobre el particular. Es una forma ineficiente de mantener su control y autoridad sobre sus vendedores. El mensaje es claro: yo tengo la última palabra. Y la consecuencia es evidente: desempodera a su vendedor.

El vendedor se ve obligado a negociar ¡con su jefe! la concesión de determinadas condiciones de venta solicitadas por su cliente. La negociación se ha desplazado del lugar natural (vendedor-cliente) a otro externo (vendedor-jefe) para volver, una vez decidida por el Jefe, al lugar natural. Durante este by-pass el vendedor pierde poder de negociación delante de su cliente, que se da cuenta de que este vendedor no es más que un intermediario entre él y el que decide (el jefe). Debilitar el poder de tu vendedor frente a sus clientes no parece una buena estrategia comercial para una empresa, aunque sí parece serlo para este Jefe de Ventas más interesado en mantener su poder frente a sus colaboradores.

La transformación: de Jefe de Ventas a… Coach de Ventas **

Cuando el Jefe de Ventas convencional se da cuenta de que su modelo no le sirve más que para sobrevivir y sentirse víctima de las dificultades que le acarrea la crisis, los competidores y “sus mediocres vendedores carentes de motivación y compromiso…” 

Cuando decide hacerse responsable y aceptar que lo que no funciona es su modelo y opta por cambiarlo por otro más eficaz y sostenible, entonces… elije transformarse en un Coach de Ventas, ése que se distingue porque…

Habla con

El Coach de Ventas habla con sus colaboradores. Eso significa que practica con profusión e intensidad las habilidades nº1, nº 2 y nº 3 que ha aprendido y que no son otras que la escucha. 

Coach de Ventas es un excelente escuchador y las pocas veces que se permite abrir su boca es para preguntar. Porque el Coach de Ventas escucha para preguntar. Es decir, pregunta para desarrollar. Sus preguntas no tienen otro sentido que crear nuevas posibilidades para su vendedor y facilitar el desarrollo de las habilidades de éste. 

Coach de Ventas no sermonea ni pontifica. No jefea con su discurso. Cuando quiere decir algo, acciona o utiliza su ejemplo, esa es su forma de liderar, porque él si sabe que los adultos se influencian mucho más por el ejemplo (80%) que por las palabras (20%).  

Dispara motiv-acción

La motivación funciona de “dentro a fuera” (¡no al revés!). Por consiguiente Coach de Ventas facilita que su colaborador despliegue su motivación hablando con él, es decir, escuchando, preguntando y,  de  esta  forma,  facilitando   que   explore  soluciones, las evalúe, decida y ejecute.

Diseña contextos para que surja la motiv-acción de su colaborador.

Autonomía

El Coach de Ventas origina y retroalimenta un círculo virtuoso de desarrollo al disparar y alimentar continuamente la autonomía de sus vendedores, ahora autores de sus decisiones y soluciones.

Desarrollador

Coach de Ventas sabe y entiende que está en nómina, fundamentalmente, para desarrollar el talento comercial de sus vendedores. El ingreso que recibe mensualmente en su cuenta bancaria corresponde al trabajo y a los resultados (ventas) que han conseguido sus vendedores, porque él no vende nada, ya no es vendedor. 

Accountable

El objetivo nº1 de cualquier Coach de Ventas reza así: “Accountable de alcanzar o sobrepasar la cifra de ventas acordada, junto con un determinado margen de beneficio”. 

Observa que accountable es diferente de responsable. Antes hemos visto que Respons-abilidad es la (h)abilidad para responder. La función de vender no le corresponde al Jefe, sino a los vendedores. Por tanto el Jefe no es responsable de vender.

El Coach de Ventas es accountable de conseguir la cifra de ventas. Accountable significa “la responsabilidad de exigir y facilitar la responsabilidad de otro en el ejercicio de su función”.

El Coach de Ventas exige y facilita a su vendedor su responsabilidad de vender (su función).

La función de Coach de Ventas es posibilitar que suceda eso. Y la forma más eficaz y sostenible para que eso tenga lugar, un año sí y otro también, es desarrollando las habilidades comerciales de los que sí están en nómina para hacerlo.

No es nada sencillo dejar de seguir actuando como el vendedor estrella que fuiste y, en su lugar, desempeñarte como un Coach de Ventas utilizando el coaching desarrollativo. Ese es tu gran desafío.

Responsabilidad 

El Coach de Ventas desarrolla continuamente a su vendedor para hacerle responsable. 

Responsable de su desarrollo comercial, de la relación con su cliente y de sus resultados.

No utiliza la presión ni el miedo para obtener obediencia, sino que facilita el crecimiento y afianzamiento del sentido de responsabilidad de su colaborador.

Compromiso

Es muy fácil que tu vendedor elija comprometerse cuando se siente responsable. 

Eso es algo que el Jefe de Ventas ya ha experimentado. Es cierto que los Jefes de Ventas son individuos con elevados índices de responsabilidad y compromiso, porque se han adueñado de las relaciones de sus vendedores con sus clientes.

El Coach de Ventas tiene muy claro que la relación con el cliente pertenece al vendedor y, además, se esfuerza por fortalecerla. Por eso facilita el desarrollo de la responsabilidad y el compromiso de su vendedor con su cliente.

Empoderamiento 

Parece evidente que si Coach de Ventas pretende mantener y fortalecer el vínculo relacional vendedor-cliente necesita ser coherente y, para ello, reforzará progresiva e ininterrumpidamente el poder de su vendedor, conforme éste alcanza los niveles de desarrollo adecuados.

El vendedor se hará acreedor al poder de negociar directamente con sus clientes condiciones económicas. Las atribuciones que el Jefe de Ventas retenía en esta área serán transferidas al vendedor que, ahora, será responsable de gestionar y conseguir objetivos de ventas y beneficio bruto.

El vendedor crece en poder frente a su cliente y éste también se congratula de poder relacionarse con un interlocutor con poder de decisión. La negociación y el acuerdo reside en su lugar natural y es más eficiente.

Pero también crece el poder del ahora Coach de Ventas, que en lugar de dedicar gran parte de su jornada a calcular porcentajes y descuentos puede invertir su atención y energía en actividades más estratégicas y que añadan más valor.

Resumen: tu mejor inversión en 2015

La rapidez con que suceden los cambios tecnológicos facilitan sustancialmente el acceso de los clientes a la información y, por tanto, modifican el proceso de venta. Además el duro entorno económico favorece a las empresas que sean capaces de identificar y responder con mayor agilidad a las necesidades cambiantes de sus clientes. 

La persona de tu organización que está más cerca de los clientes es el vendedor. 

La forma más eficaz y eficiente de invertir en su desarrollo es a través de la persona que dirige su actividad.

La inversión en transformar a tu Jefe de Ventas en un Coach de Ventas es, probablemente, la que rinde un mayor ROI para tu organización: el Coach de Ventas es un desarrollador de talento comercial, disponible para los vendedores de tu organización a jornada completa todos los días del año.

“Si he podido ver más allá que otros es porque me he apoyado en las espaldas de gigantes.” – Isaac Newton

(*) Jefe de Ventas convencional es una expresión utilizada para describir de forma caricaturizada el extremo más ineficiente de creencias, actitudes y comportamientos que puede abrazar un Jefe de Ventas y se utiliza para remarcar las diferencias con el otro extremo más efectivo y excelente: el Coach de Ventas. La realidad muestra que los individuos ocupan diferentes posiciones en el continuo que delimitan ambos extremos. 

(**) Coach de Ventas es el concepto utilizado por Atesora en su programa The Executive Sales Coach- TESC ®.

Escrito por Jaime Bacás - Socio de Atesora
www.atesora.es

Nueva edición de la revista TALENTO (Julio-Agosto 2015)

¡Buenos días a todos!

Queremos compartir con vosotros una nueva edición de nuestra revista TALENTO.

Os invitamos a descubrir si la felicidad en el trabajo es un mito o una ficción y muchas cosas más.

Si quieres ver la revista, pincha aquí

EMOCIÓN

Hace ya unos cuantos años –no diré exactamente el número para no dar pistas acerca de mi edad ya nada envidiable -, me ganaba los garbanzos como controller estratégico en una notable escuela de negocios de Madrid. Por si a estas alturas de la película alguien anda un poco flojo con el inglés, las traducciones al español que Wordreference.com hace del término controller son “interventor”, “director” y “controlador”.

En justicia, o por lo menos en mi experiencia desempeñando dicho puesto en esa organización en concreto, no se trataba de que interviniera el trabajo de otras personas y mucho menos que las dirigiera. En primer lugar porque, al ser profesionales de su función, la desempeñaban mucho mejor de lo que mis compañeros controllers o yo mismo pudiéramos haberlo hecho. Y en segundo lugar, porque intervenir en un proceso equivale a sacrificar la pureza del control sobre el mismo. Y cuando hablo de control no lo hago desde la fiscalización, sino más bien desde la supervisión y el apoyo.

Ahora sé que da lo mismo cuáles fueran mis intenciones o mi visión particular del cometido. Lo realmente importante es lo que mis compañeros percibían en aquellos momentos, así como la retroalimentación que producía en mí, y las consecuencias perversas que ello tenía en nuestra relación profesional y personal.

No recuerdo quién dijo que un controller es algo parecido a Darth Vader: alguien poderoso que una vez estuvo en el lado bueno, pero que en un momento se vio tentado por el reverso tenebroso de la fuerza, y ahí se quedó. Es evidente que yo no iba por los pasillos con capa negra, casco intimidatorio y respiración asmática como el bueno de Anakin Skywalker, pero lo que puedo asegurar es que el resto de la empresa me miraba como si fuera a aniquilarles desde la Estrella de la Muerte si osaban contrariarme.

No puedo dejar de esbozar una sonrisa cuando recuerdo aquellos años. Me viene a la cabeza una mañana en concreto, cuando me resultó difícil reprimir las lágrimas delante de mi directora. Lo que me hacía muy desgraciado en ese momento no eran los horarios más que dilatados –por aquel entonces culpaba a la empresa de injusta e inhumana, hoy sé que era un problema mío de “workaholismo”-, ni la presión de los objetivos y las reuniones desagradables; lo que me dolía era que los que pocos años atrás habían sido compañeros queridos, divertidos colaboradores y cómplices en alguna salida nocturna, ahora me odiaban, me temían y me insultaban detrás de cada esquina. ¡Dios, qué patético! ¿Te imaginas a Darth Vader haciendo pucheritos porque en realidad a él no le gusta ser malo?

Pero no es mi intención aburrirte en este artículo con mi biografía. En realidad uso esta anécdota para ilustrar, de modo más o menos gráfico, que lo que hacía vivir tensas e infelices a un montón de personas, empezando por mí mismo, era precisamente lo que por entonces me esforzaba en negar: el carácter profundamente emocional del ser humano. Siempre. Desde que nos levantamos. En cualquier caso, entorno y circunstancia. En el ámbito personal, y, especialmente, en el profesional.
Y no quería verlo así porque se suponía que la emoción, esa “cosa” tan pegajosa y sensiblera, no debía estar presente en un trabajo, y menos en una función de referencia y de poder, como allí entendíamos todos la figura del controller. A fin de cuentas, ¿quién no ha oído lo de “…a esta empresa se viene llorado de casa”? ¿O lo de “…aquí las emociones se las deja uno en la puerta”? Menuda estupidez.

¿Alguna vez has pasado una mala noche por causa de un problema de trabajo? ¿Y eso por qué? ¿No hemos quedado en que lo profesional y lo personal están bien delimitados lo uno de lo otro? Y por buscar el ejemplo contrario, si tu hijo estuviera en este momento en el hospital o tú estuvieras en medio de tu propio divorcio, ¿estarías en condiciones de rendir al cien por cien en tu puesto?

Por supuesto que no. Y no puedes porque el ser humano no puede elegir serlo o no en relación a dónde esté en cada momento o lo que esté haciendo en cada instante. El ser humano es un aparato complejo, lleno de componentes físicos que hacen cosas predecibles y que podemos cuidar y entrenar, pero que se engarzan entre sí y se lubrican mediante otros componentes que no son tan conocidos, que son subjetivos, que difieren de una persona a otra y que cambian su composición en virtud de las circunstancias.
Precisamente por eso es tan difícil alinear y motivar personas. Porque cada sujeto está repleto de subjetividades que le impelen a hacer cosas o le disuaden de ello; y además dependen de tantas variables que, si quisiera conocerlas todas, debería  convertirme en el propio sujeto, con su historia, sus experiencias, logros, prejuicios y situación contextual exacta. Y ni siquiera así, puesto que a veces todos hacemos cosas que ni siquiera nosotros mismos somos capaces de explicar desde un punto de vista lógico.

Esto es el fundamento de algo que los coaches conocemos bien, y llamamos carácter tridimensional del ser humano. Algo que no podemos ignorar si queremos ayudar a una persona o una organización a recuperar el equilibrio, y que en mi opinión debería explicarse desde la educación primaria para que nunca se dejara de tener en cuenta.
Y digo equilibrio porque se trata precisamente de eso. De lograr la armonía mediante el contrapeso de fuerzas que operan, seamos conscientes o no de ellas, con gran influencia en nuestro día a día.

Una forma sencilla de verlo es un ejemplo que uso con frecuencia en los talleres que facilito, y consiste en imaginar a una persona como si fuera una mesa que reposa sobre tres patas. Es evidente que cualquier mesa del mundo necesita al menos tres patas de la misma longitud, si deseamos que las cosas que ponemos encima no se caigan al suelo. Vale, excluiré del ejemplo los mostradores, las mesas atornilladas a la pared y algún artilugio sueco de diseño imposible, pero estarás de acuerdo conmigo en que la mayor parte de las mesas del Planeta Tierra tienen al menos tres patas iguales.
Pues, siguiendo con la metáfora, el ser humano es la única mesa que pretendemos que se mantenga en equilibrio sobre una sola pata. Sí, es cierto que tiene tres, pero por algún extraño motivo cultural o herencia social ponemos casi toda nuestra atención en una de ellas, tenemos en cuenta sólo de forma relativa a la segunda y nos olvidamos deliberadamente de la tercera. Una locura, ¿verdad? Porque si hipertrofio una de las tres patas en detrimento de las otras dos, ¿cómo puedo pretender que el sistema esté en equilibrio? Buena pregunta.

La pata hipertrofiada es nuestro componente intelectual. Nuestra capacidad de pensar, reflexionar, establecer vínculos complejos entre los sucesos y sus consecuencias; nuestra habilidad para resolver problemas, coordinar acciones y contextualizar los resultados. El arte, la creatividad, el humor, la espiritualidad, la consciencia acerca de la propia extinción, el concepto de trascendencia. Y, por encima de todos ellos, el lenguaje, la meta herramienta suprema que nos distingue como humanos.

Ésta es una pata muy estudiada, conocida y premiada. Al menos en la sociedad occidental contemporánea, un buen desarrollo intelectual es habitualmente sinónimo de éxito social y económico, y por ello nos sacan de nuestro hogar en los primeros años de vida y se nos somete a un proceso de estudio y competitividad que no finalizará hasta nuestra muerte. Por eso disfrutan de más prestigio social las profesiones con título que las que no lo tienen, y por eso tienden a subir en las organizaciones las personas más capacitadas en lo técnico, aunque frecuentemente sean analfabetas en lo relacional.

Para continuar con el ejemplo de la mesa, nuestra pata intelectual mide dos metros de altura. Lo que viene a significar que, si las otras dos patas no tienen la misma longitud, el equilibrio se verá muy comprometido… y eso es exactamente lo que pasa.

La segunda pata tiene que ver con nuestro cuerpo. La mente no puede existir sin un habitáculo físico, así que la relación entre ambas extremidades es obvia. Sin embargo, aunque los tiempos están facilitando y promulgando un culto al cuerpo que hace pocas décadas no existía –piensa en las empresas que empiezan a tener gimnasio en sus sedes, o en el moderno mobiliario de oficina, tan ergonómico y cuidado-, lo cierto es que la atención y el tiempo que le dedicamos a nuestro propio cuerpo, más allá de hacer una dieta o de correr por las mañanas, está muy lejos de compararse con el que le prestamos a nuestro intelecto. Esto no siempre es así en los casos individuales –me vienen a la cabeza los apolíneos cuerpos de Hollywood-, pero indudablemente sí es así en lo social y organizacional. Y si no te lo crees, corre a pedirle a tu jefe que dediquen ese despacho vacío de la cuarta planta a un gabinete de masajes o a un jacuzzi y verás lo que te dice. Te apuesto un pincho de tortilla y una caña a que la frase termina en “ulo”.

Así que ya tenemos una mesa que se apoya en una pata de dos metros y en otra de, pongamos, noventa centímetros. Si buscábamos el equilibrio, parece que no vamos por buen camino.
¿Y qué sucedería si la tercera pata no solamente estuviera menos atendida que las otras, sino socialmente mal vista? ¿Cómo nos educarían si la sociedad pensara que esa pata sólo es útil en la intimidad, pero contraproducente en lo profesional y muchas veces en lo relacional? ¿No es esquizofrénico pensar que una parte de mí es buena, sana y constructiva con mis padres, pareja o hijos, pero no debo mostrarla con mis colaboradores, jefes o clientes porque me hace vulnerable?

La tercera pata es lo emocional. La palabra emoción es habitualmente confundida con otros términos, como sentimiento o estado de ánimo, pero no significan lo mismo. Por ejemplo, aunque el sentimiento de una persona por su pareja sea “amor” (algo profundo, consciente, estable, macerado a lo largo de años de convivencia y complicidad), ello no sería incompatible con sufrir en un momento determinado una emocionalidad de “celos” (visceral, súbita, breve, instintiva); y también esa persona podría decidir no hacer caso a dicha emocionalidad simplemente recordando los lazos de confianza que le unen con su pareja, es decir, elegiría su estado de ánimo. Aunque parezca lioso y todos estos conceptos tengan muchas zonas comunes, no son iguales.

Me gusta quedarme con la definición etimológica de emoción: e-motĭo, que en latín significa literalmente “lo que me mueve”; es decir, lo que me lleva hacia algo.  Pues lo curioso es que esta tercera pata, que tiene una importancia capital en las acciones y resultados, no sólo está descuidada sino socialmente inhibida. Está mal vista, no parece útil, y usualmente nos sentimos incómodos con ella, especialmente cuando nos desenvolvemos en el área profesional.

Si quieres comprobarlo, haz un reconocimiento positivo a algún compañero de trabajo cuando no se lo espere –bastará un simple “me encanta cómo haces tal o cual cosa”, o un “¡qué bien te sienta ese vestido!”-; verás cómo de repente esa persona se siente en un pequeño compromiso, y le resultará extraño haber recibido ese regalo sin contrapartida aparente. Eso es porque desde niños tenemos programado en la cabeza que, mientras que el reconocimiento negativo –el insulto, la bronca, la descalificación- es frecuente, sea merecido o no, el reconocimiento positivo “gratis” no existe, es decir, que si alguien nos dice algo agradable es porque quiere algo a cambio.

Ésa es la razón por la que tantas veces escucho lo del “…para qué le voy a decir que lo hace bien, si le pago para que lo haga bien…”, o lo del “…no pienso felicitarle, no vaya a ser que se lo crea…”. Buff, parece que a fin de cuentas Darth Vader sí existe…

El ser humano es un sistema tridimensional. Si una de las tres patas sufre, las otras se verán afectadas, así como el equilibrio final. Si esta noche no duermes –pata corporal-, mañana no estarás en tu mejor momento intelectual ni emocional. Si el lunes te juegas algo importante en un examen –pata intelectual-, te verás sujeto a tensión o ansiedad –pata emocional-, que tendrán como consecuencia resultados corporales –insomnio, ardor de estómago…-

Esto es una verdad como un templo, y no es negociable. Da igual si no crees en lo emocional o lo subestimas; es una realidad, actúa sobre ti y sobre el resto, y nos condiciona a todos. Tus colaboradores son seres emocionales, tanto como tu pareja e hijos, y al igual que tú conseguirán logros importantes si se sienten reconocidos y felices, y funcionarán a remolque si sólo obtienen recriminaciones y amenazas, explícitas o veladas.  Todo el tiempo que una persona dedica a defenderse se lo resta a producir o a crear.
No te quepa duda. Organizaciones más felices son organizaciones más productivas, que obtienen negocio y resultados donde otras no llegan. No se trata de alimentar un clima buenista y exento de responsabilidad, pero piensa que en las empresas el sistema espartano quedó muy atrás, al igual que la máquina de escribir y el disco de vinilo.

Si el principal problema empresarial del siglo XXI es la retención del talento, ¿qué estás haciendo tú exactamente para que no huya el tuyo?

Continuará...


Escrito por Iván Yglesias-Palomar para TALENTO.

Valores Organizacionales y Mentoring

Probablemente uno de los campos que más desafío supone a las organizaciones (principalmente a los departamentos de RRHH) es el trabajo de difusión, alineación y transmisión de sus valores organizacionales a las personas que las integran. Por irónico que parezca, es habitual que no se aprecie mucho valor en el hecho de poder trabajar y hacer operativos los valores de una empresa, quizás por lo intangible de su repercusión, aunque quizás tiene un impacto mucho mayor del que se suele pensar.

Habitualmente, cuando pensamos en valores, nos viene a la cabeza los bonitos listados que con un lenguaje positivo  (y “políticamente correcto”) adornan los encabezados de algunas páginas webs de nuestras empresas, normalmente redactados como continuación de una declaración de misión y/o visión de la compañía. Sin embargo, aquí es importante añadir una distinción entre los valores declarados y los valores propiamente “en uso” representados en las prácticas de la compañía (que pueden o no coincidir).

Hay un viejo dicho que dice “dime en qué inviertes tu tiempo y te diré que valoras” y cogiendo su tenor literal, la mejor manera de pensar los valores que tenemos y ejercitamos es a través de la expresión de las acciones que elegimos hacer; si  por ejemplo, suelo invertir 5 días de promedio a la semana en hacer deporte yendo a un gimnasio durante varias horas al día y cuidando de  que mi alimentación sea equilibrada en cada comida que hago, es fácil afirmar que el valor “salud” podría ser algo relevante dentro de mi esquema vital y una expresión de mi jerarquía de valores.

En este sentido, cuando hablamos de valores organizacionales, nos referimos a aquellos que se expresan a través de los comportamientos que realizan las personas que las integran, no meramente los que redactamos y recogemos en nuestras declaraciones de una forma ideal y/o teórica. Y es precisamente en el campo de los comportamientos donde la tangibilidad de los valores se hace más patente y deja de ser una cuestión baladí. Si consideramos que todo resultado es la consecuencia de una acción (o no acción) y las acciones que elegimos ejecutar son función directa y expresión de los valores que tenemos activados en cada momento, entonces el asunto de los valores deja de ser un terreno abstracto y pantanoso y pasa a tener un importancia operativa real que condiciona decisivamente los resultados que obtenemos.
Una de las prácticas que más pueden contribuir a generar alineación, tomar consciencia y funcionar de vehículo transmisor de los valores que están funcionando en cada momento es a través del mentoring. El mentoring, en cuanto a metodología, ayuda al desarrollo de los individuos y al aprovechamiento del capital experiencial de la organización creando una estructura de soporte, crecimiento y sinergia continua entre las personas que la componen. Un mentor interno que sea plenamente consciente de los valores fundacionales que se pretenden preservar e impulsar y que tenga las habilidades, distinciones y herramientas necesarias, puede aportar un valor decisivo trabajando en este campo extraordinariamente subjetivo pero tremendamente relevante.

Varios son los desafíos que ha de abordar el mentor (o la organización) que quiere intervenir en la esfera de la axiología organizacional.

El primero, es ser capaz de ser consciente de sus propios valores diferenciándolos de los de la propia organización.
Muchas veces confundimos lo que nosotros valoramos con lo que la organización valora y necesita y esto puede contaminar cualquier trabajo que pretendamos realizar de transmisión y/o alineación.

El segundo desafío es ser capaz de ayudar a sus mentees a tomar consciencia de sus propios valores y cómo estos tienen cabida en el ejercicio de su función y en relación a la organización.

El tercer desafío es conseguir operativizar (“bajando a tierra”) aquellos valores que la organización quiere impulsar. En relación a esto , es interesante conectar e integrar diferentes niveles de proceso.

Básicamente podemos dividirlos en 4, yendo del más abstracto al más concreto:

• El primer nivel es propiamente el de valor: definir qué valor de nuestra organización queremos impulsar (honestidad, integridad, innovación..etc.). A este nivel es todavía difícil poder trabajar. Habitualmente es un nivel que se define en nuestras empresas y es el que se suele recoger en los listados de valores.

• El segundo nivel a través del cual se manifiestan nuestros valores es a través de las capacidades y/o habilidades que necesitamos para hacer efectivos nuestros valores (ejem: imaginar, recordar, delegar, influir, comunicar…).

Una buena pregunta que nos podemos hacer para dar forma a este segundo escalón es la de pensar qué habilidades y/o capacidades personales necesitarían nuestros empleados para poder satisfacer y/o hacer efectivo el valor que queremos impulsar.
Si por ejemplo nuestra organización tuviera como valor primordial la “orientación al cliente” sería importante pensar qué competencias/ habilidades serían necesarias que desarrollaran los empleados para poder satisfacer ese valor teniendo teniendo en cuenta el producto y/o servicio de que se trate. Quizás tras una reflexión pausada se vea necesario que en nuestra empresa las personas que representan mejor ese valor son aquellas que son capaces de  gestionar los conflictos adecuadamente, demostrar empatía de cara al cliente, ofrecer una escucha activa, comunicarse con asertividad etc.). Probablemente depurar y determinar qué habilidades son esenciales de las meramente superfluas sea una reflexión muy necesaria que puede arrojar algo de luz sobre este segundo nivel de detalle.

• El tercer nivel, consecuencia de lo anteriormente dicho, es el de pensar qué actividades/comportamientos serían una mejor expresión de esos valores y de esas capacidades anteriormente descritas. Entendiendo por comportamiento cualquier acción que pudiera grabar una video-cámara (p. ejem sonreír, saludar, preguntar etc.). Este nivel de detalle es fundamental para poder realmente operativizar o alinear un valor. La pregunta que nos podemos hacer aquí es la de qué comportamientos o actividades  captaría una videocámara si esa persona estuviera expresando el valor que queremos impulsar reflejo de las capacidades anteriormente descritas.

Nuestras acciones ya hemos visto que son la mejor expresión de lo que valoramos así que conectarlas con un sentido de propósito será clave para poder “destapar” valores.

• El cuarto y último nivel, más concreto aún que el anterior, es pensar en qué situaciones/ contextos querríamos que las personas se comportaran conforme a ese valor, esas capacidades y esos comportamientos previamente definidos. Probablemente a nada que reflexionemos sobre este punto se nos ocurren situaciones concretas que nos gustaría aprovechar para vivir y encarnar ese valor. No se trata de elaborar una casuística exhaustiva, sino únicamente fomentar la reflexión sobre este punto. El aspecto desafiante aquí es ser suficientemente detallados en cuanto a los entornos más probables donde queremos actuar de forma congruente con ese valor (ejem: cuando estemos en presencia del cliente, al tramitar sus pedidos y/o reclamaciones, en las reuniones promocionales etc.).

Nuestro mayor enemigo para poder trabajar con valores es lo que llamamos en coaching  el “transfondo de obviedad”; lo que puede ser obvio para mí desde mi manera de entender las cosas puede no ser obvio para el otro. El mentoring, como enfoque metodológico para difundir valores organizacionales, provee un gran conjunto de herramientas y distinciones necesarias para poder trabajar con cada uno de estos niveles de forma integrada y con gran precisión respetando la subjetividad de cada uno.

Ahora que empezamos el nuevo año, será interesante que observemos a qué cosas dedicamos realmente tiempo y cuales se quedan en bonitos propósitos que no llegamos a aterrizar (como las declaraciones de valores de algunas de nuestras empresas), probablemente será un buen termómetro de nuestros “valores en uso” y una buena oportunidad de ser más congruentes y consistentes con las declaraciones que hacemos.

Procrastinación y toma de decisiones

“Por lo que se refiere a la procrastinación, la principal dificultad a la que nos enfrentamos en este momento es, en mi opinión, su invisibilidad. Es decir, nuestro desconocimiento respecto a lo que es y cómo funciona. Esa ignorancia trae como primera consecuencia que aparezca invisible a nuestra mirada o que la confundamos con otras etiquetas.

Por eso muchos se sorprenden cuando escuchan que el 90% de la población general  procrastinamos en ocasiones o que el 20% lo hace de forma crónica (el 60% en el segmento de estudiantes universitarios).

Se han identificado más de veinte tipos distintos de procrastinación. Hoy me detengo en uno muy corriente en el ámbito laboral: procrastinar la toma de una decisión.

¿Por qué y para qué no tomo la decisión? 

Decidir es elegir. Cuando necesitas elegir puedes tener dudas. Dudas porque tienes miedos. Unos tienen miedo a equivocarse en la elección. Otros a tener éxito, porque se subirían el listón. Algunos – los perfeccionistas - nunca se sienten preparados para decidir, porque nunca terminan de recoger información o completar su análisis de coste-beneficio…

Los que nunca terminan de reunir información para tomar la decisión, mantienen la (falsa) ilusión de alcanzar, más adelante, un 100% de seguridad. No aceptan el riesgo.

Otros que tampoco disponen de toda la información, se autocensuran o desprecian por su ignorancia o incapacidad para reunirla, mientras al mismo tiempo no se dan permiso para consultar con expertos en ese asunto. Su creencia (limitadora) es que la decisión no tiene valor - ellos mismos no tienen valor - si no la toman ellos solos, sin ayuda de nadie.

 Es curioso que muchos de ellos, una vez que consiguen tomar la decisión, parecen no tener ningún problema en ejecutar todo lo que la decisión lleva consigo. Su problema reside en que aplazan la toma de decisión y,  por ello, se embarcan en una gran variedad de otras tareas que les alivian, porque les permiten “escapar” o “evitar” la realización de su actividad más relevante (e incómoda): tomar la decisión.

Durante esa fase de evitación y sustitución se sienten, adicionalmente, bloqueados. Es una sensación de embotamiento que dificulta pensar con claridad en otros asuntos y que suele venir acompañada de sentimientos de frustración y preocupación.

El miedo que sientes proviene de tu creencia de que tendrás que convivir toda tu vida con los resultados de tu decisión. Y eso que puede ser cierto en alguna ocasión, no lo es en la mayoría de los casos, porque podrás realizar modificaciones en el trayecto e incluso cambiar tu decisión. El problema es que tu lo consideras irreversible, o magnificas tanto las consecuencias que te dices que no podrás soportarlo.

¿Cuántas decisiones tomas cada día?

Cada día de tu vida tomas decenas o centenas de decisiones. La gran mayoría (80-95%) son inconscientes  o automáticas, porque forman parte de tus hábitos o rutinas. Es una suerte que sea así. De esa forma mantienes una eficiencia elevada y ahorras una enorme cantidad de energía.
El resto son conscientes y, por tanto, requieren de tu atención. La gran mayoría (de esa minoría) son sencillas. P.e.: ¿De segundo elijo carne o pescado?

Y unas pocas son difíciles, complejas o arriesgadas. P.e.: ¿Lanzo primero el producto A o el B? ¿Contrato treinta vendedores más? ¿Compro esta compañía o no? ¿Ahora o dentro de un año, que previsiblemente bajará su cotización en bolsa? ¿Reduzco un 5% el sueldo de los funcionarios?

Generalmente, cuando te enfrentas a una toma de decisión tienes diferentes opciones entre las que elegir. Es bastante infrecuente que no tengas opciones. A veces tus creencias (limitadoras) te impiden verlas o encontrarlas y, claro, para ti no existen.

Hay personas que por su función o posición en el organigrama, como los directivos o jefes, necesitan tomar muchas decisiones importantes todos los días. Durante el necesario período de maduración se les van acumulando. No todas las decisiones son igual de relevantes. Una forma de procrastinar, en este caso, es dedicar tu energía a decidir primero las menos relevantes y posponer la decisión de las más importantes.

¿Qué es el riesgo?

Es la probabilidad de que no consigas los resultados esperados. Es una sensación subjetiva que experimentas en el presente, que va íntimamente unida a la toma de decisión.
La decisión siempre involucra la expectativa de un resultado. Tu expectativa o la de otros.
El proceso para decidir incluye, entre otros, dos elementos relevantes: la recogida de información y la reflexión.

¿Cuánta información y de qué nivel de calidad te hace falta para tomar una decisión determinada?

¿Qué profundidad y duración en la fase de reflexión necesitas para tomar una decisión?
Los procrastinadores tienen enormes dificultades para concretar su respuesta a esas dos preguntas y si lo hacen se exceden en sus estimaciones para evitar el riesgo.

¿Cuánto dinero le cuesta a tu empresa este tipo de procrastinación?
¿Cuántas veces te has encontrado diciendo, o escuchando a otro, que “todavía no he tomado la decisión”?

Unas veces el retraso genera, directamente, pérdidas (euros pagados) y en este caso se pueden calcular fácilmente. Pero cuando el retraso genera una falta de ingresos (lucro cesante o euros dejados de ingresar)  es más difícil de cuantificar.

Lo que casi todos tenemos claro es que este tipo de procrastinación genera pérdidas económicas – además de emocionales, etc. - que son muy elevadas.
Si retrasas innecesariamente, por ejemplo, la decisión de completar el estudio o lanzamiento de un producto, la ampliación de la red de ventas, una restructuración organizativa o un determinado despido, estás incurriendo en pérdidas económicas. Porque la procrastinación nunca es gratuita.

El problema se agrava, aún más, porque algunos procrastinadores, realmente, no son conscientes de que existe un coste asociado a su retraso. No se dan cuenta de que la acción de procrastinar una decisión es, en realidad, tomar una decisión. Y viven relativamente tranquilos porque todavía no han tomado la decisión.

Te sugiero que hagas una encuesta entre la gente mayor (tercera edad) que conozcas. Comprobarás que son muy pocos los que sienten o se arrepienten de las decisiones equivocadas que tomaron en su vida, frente a la mayoría que se arrepienten por las decisiones que retrasaron o ni siquiera llegaron a tomar.

El gran presidente norteamericano Theodore Roosevelt nos alertaba sobre este tipo de procrastinación: “En cualquier momento de decisión lo mejor que puedes hacer es tomar la decisión adecuada; lo siguiente mejor que puedes hacer es tomar la decisión inadecuada; y lo peor que puedes hacer es NADA”.

¿Quieres comenzar hoy a empoderarte?

-¡Hola, Cristina! ¡Pero cuánto tiempo sin vernos! ¿Qué tal te va? ¿Conseguiste ese trabajo que me comentaste que estabas buscando la última vez que nos vimos?
- ¡Hombre, Judith! ¡Qué alegría! Pues sí, creía que te habías enterado por Daniel. Fue una selección un poco larga, pero al final me llamaron para entrevistarme con el que hoy es mi jefe y me dieron el puesto.

- ¡Enhorabuena, Cristina! Con lo mal que están las cosas, ésa es una excelente noticia. ¿Y qué tal? ¿Te gusta el trabajo?

- Pues mira, si te digo la verdad estoy encantada. Me tratan fenomenal, y el trabajo es una chulada. Ya sabes que lo del marketing desde siempre me llamó la atención, pero que me dejen participar en una campaña de verdad es algo que aún no me puedo creer. Bueno, y siendo sincera me da un poco de miedo meter la pata. Todo el mundo está tan preparado… Y yo soy tan novata…

- ¿Y qué tal con tu jefe? ¿Cómo se llama?

- Alejandro. Trabajar con él es una gozada, Judith. Es tan eficaz y resolutivo que no me extraña que esté donde está. Es un crack.

- No será para tanto, mujer…

- De verdad que sí. Viene poco por la oficina, pero te aseguro que cuando llega es como si los problemas se arreglaran solos. La única pega es que me da miedo no estar a la altura de sus expectativas.

-Y eso, ¿por qué? Fue él quien se decidió por ti, ¿no?

- Sí, pero es que tú no sabes lo que es estar a la sombra de alguien como Alejandro. No sólo conoce el negocio como nadie, es que además es hábil y diplomático con los clientes, y frío a la hora de tomar decisiones. Ya me gustaría a mí ser como él, las empresas se pelearían por darme trabajo.

- Bueno, supongo que él no nació sabiendo, ¿no crees? Seguro que tú llegarás dentro de algún tiempo a una posición similar.

- ¡Huy! ¿Yo? No creo, yo no tengo su capacidad.

- ¿Y eso cómo lo sabes?

- Porque sí, yo me conozco muy bien y sé hasta dónde puedo llegar. Me conformo con hacer bien mi trabajo, y subir poco a poco hasta donde pueda. Ya veremos después.

- Ah, vaya, entiendo. Bueno, pues nada, Cristina, que me alegro de corazón y te deseo mucho éxito.

- Muchas gracias, Judith. Espero que nos veamos más a menudo. Adiós
Ésta, que bien podría ser una conversación informal entre dos amigas que se encuentran y celebran las buenas noticias de la contratación de una de ellas, es, por el contrario, un ejemplo de lenguaje tóxico, y de lo destructivo que puede resultar para nuestra autovaloración y, en definitiva, para nuestro desarrollo y autoestima.

¿Y qué hace a esta conversación tan dañina?
Pues varios factores, conectados entre sí. Por ejemplo, el deslumbramiento incondicional de Cristina por Alejandro, basado en que le admira por lo que “es”, y no por lo que “hace” (“Es tan eficaz y resolutivo…”, “Es un crack…”, “Es hábil y diplomático con los clientes…”, “Ya me gustaría a mí ser como él…”). Este tipo de reflexiones es un caldo de cultivo para bajar la autoestima, porque  resulta fácil caer en la tentación de pensar que “…él es fantástico pero yo no nací así, por lo que nunca llegaré a su altura…”.

Pero quiero poner el acento en la utilización sistemática de un lenguaje desempoderado por parte de Cristina. Y eso, ¿qué significa? Pues que el lenguaje que usamos para comunicar nuestras ideas, y que es un fiel reflejo de nuestro modo de pensar, puede darnos o quitarnos poder, y en este caso Cristina no hace más que quitarse poder a sí misma. Poder de crecer, poder de disfrutar y realizarse con sus capacidades, poder de aprender y mejorar a partir de su nueva experiencia.

¿Aún no se entiende?
¡Marchando un poco más de fundamentación!

Como los pensamientos siempre van acompañados de emociones y las personas pensamos con palabras, en una especie de conversación silenciosa con nosotros mismos que recibe el nombre de “diálogo interno”, es fácil deducir que hay palabras que nos generarán –seamos conscientes o no- una emoción capacitadora, positiva y gratificante. A ese tipo de lenguaje le llamamos “lenguaje empoderado”. De manera automática, dichos pensamientos (en forma de palabras poderosas) se encadenarán con otros que, a su vez, nos nutrirán emocionalmente cada vez más, abriéndonos durante el proceso puertas que cruzar y líneas de actuación para hacerlo. ¿Recuerdas el famoso “Yes, we can!”? Pues eso.

Pero hay palabras –y formas de hablar- que actúan de manera contraria, generando emocionalidades negativas de las que nuestro cerebro, obviamente, quiere alejarse. Eso nos quita opciones, nos oculta las puertas o directamente nos las cierra. A esa forma de hablar la llamamos “lenguaje desempoderado”, y hay unas cuantas variantes que todos, en mayor o menor medida, usamos, pero nuestra amiga es una especialista. Veamos por qué.

Por ejemplo, cuando utiliza expresiones como “…me dieron el puesto” o “…que me dejen participar en una campaña…”, Cristina está usando una forma de desempoderamiento llamada “victimismo”, que consiste en colocar fuera de sí misma la responsabilidad de lo que ocurre (se auto convierte en “víctima” de las circunstancias, sean buenas o malas). No es lo mismo decir “…me dieron el puesto…” que “…gané el proceso de selección...”, ¿verdad? Y tampoco es lo mismo decir “…que me dejen participar en una campaña…” que decir “…es fantástico tener la oportunidad de participar en una campaña…”.

El problema de hablar con un lenguaje desempoderado es que también lo usamos en nuestro diálogo interno, cuando debatimos con nosotros mismos y tomamos decisiones. Una persona que se expresa en términos como “…Me conformo con hacer bien mi trabajo, y subir poco a poco hasta donde pueda…”, se estará diciendo “NO PUEDO” a sí misma antes de plantearse un objetivo retador, ¿no crees? Una frase como ésa probablemente denote poca ambición o autoexigencia, parece más propia de alguien conformista o acomodaticio.

Y, de igual modo, cuando Cristina dice abiertamente “No creo, yo no tengo su capacidad”, esa expresión muy posiblemente vaya asociada a sentirse inferior delante de Alejandro, sea cual sea el terreno de comparación. Por lo que nuestra amiga seguramente se auto boicoteará antes de emprender cualquier acción que presienta que le puede poner en evidencia delante de su jefe, ¿no es cierto?
Resumiendo, su lenguaje LE QUITA PODER.

Hace algún tiempo, debatiendo sobre este mismo tema en un taller grupal en San Sebastián, me llamó la atención la reflexión que hizo el director industrial de la empresa cliente. Hablábamos de lo desempoderante que es la palabra “intentar”, ya que nadie intenta algo si no contempla consciente o inconscientemente la posibilidad de no conseguirlo. Y él, que ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en el extranjero, subrayó la diferencia entre nuestro “lo intentaré” y la forma en inglés de decir lo mismo, “I’ll do my best”, es decir, “haré todo lo que esté en mi mano”.

¿A que no suena igual en términos de voluntariedad “intentaré ir este sábado a tu fiesta de cumpleaños” que “voy a hacer todo lo posible para estar el sábado en tu fiesta”?

Te invito a que observes con atención tu forma de hablar durante un día. Si te resulta fácil identificarte con expresiones parecidas a las de Cristina, es probable que tiendas a usar un lenguaje desempoderado. También si utilizas frecuentemente frases como “Se me han pegado las sábanas”, “Este fin de semana me toca recoger a los niños” o “Ya sabes cómo es esta empresa…”. Todas ellas son frases desempoderadas, que denotan una falta de control y poder sobre tus propias acciones. Quizás sería un buen momento para tomar consciencia y revisar tu lenguaje.

Y recuerda, no se trata de cómo hablas. Se trata de cómo piensas.

¿Te apetece empoderarte?

El talento y la pasión no tienen edad

“Uno de los principales problemas a los que se enfrentan las personas mayores de 50 años a la hora de buscar trabajo es, precisamente, el largo tiempo que llevan sin hacerlo. Volver a elaborar un currículum, saber dónde buscar empleo o cómo enfrentarse a una entrevista de trabajo son algunos sencillos pasos que pueden ser un freno para el desempleado mayor.

¿Significa eso que hay una edad óptima para ser beneficiario de un servicio de recolocación? Eso implicaría que resultase más sencillo lograr que determinados márgenes de edad o perfiles consigan un empleo. ¿Qué posibilidades reales tiene un profesional superada la cincuentena?

Invertir la situación que se vive y convertir la veteranía en una oportunidad de mejora para la empresa que queremos que nos contrate es la clave para enfrentarse a un proceso de selección.

En ocasiones el entrevistador puede percibir al candidato mayor como demasiado cualificado, demasiado costoso, poco motivado, o incluso obsoleto. En una entrevista de trabajo es importante saber revertir esas sensaciones.

Somos conscientes de este problema, y por eso tenemos programas específicos para este colectivo impartidos por consultores senior. La edad es un factor que importa, pero que no determina el éxito. Es decir, a partir de cierta edad los canales para encontrar un empleo cambian, pero siguen existiendo, y es importante poner en valor la experiencia que se tiene. No hay que esconderse, sino potenciar aquello que le hace único: la experiencia adquirida.

Respecto a los programas no hay una edad, cualquier persona que es despedida con independencia de edad o del sector de procedencia puede tener un programa de outplacement si la empresa se lo da en el “paquete de salida”.

En principio, el conseguir el objetivo profesional no guarda tanta relación con la edad como se podría pensar a priori. Puede haber cierta variación en el tiempo que tardan en encontrar su proyecto, pero tienen mucho más peso variables directamente relacionadas con la concienciación, esfuerzo, compromiso y trabajo diario de la persona que busca la recolocación.

El talento y la pasión no tienen edad

En el estudio más reciente, con una muestra de casi mil candidatos, el 50% de profesionales recolocados en el último año tiene más de 45 años. De hecho, podemos ver una distribución por edades de las personas que han realizado un programa con nosotros en ese período y el tiempo de recolocación.

Los candidatos que se benefician de los servicios de recolocación tienen edades diferentes, pero todas las personas que atendemos desde Atesora tienen una experiencia consolidada, ya que la edad media de nuestros candidatos está en torno a los 45 años.
Por supuesto que la edad influye a la hora de buscar un nuevo empleo, pero lo que más influye es la actitud del candidato ante su propia búsqueda, a lo largo de 10 años de experiencia tenemos la certeza y la experiencia de que el “camino es breve pero intenso”… si, y sólo si, la actitud es positiva y disfrutamos del camino.